在當今競爭白熱化的商業(yè)世界，削減成本已是勢在必行了。大部分削減成本的技巧都簡單易行，能夠迅速起效，讓企業(yè)實現短期的成本節(jié)約。

 

    能不能讓成本削減更進一步，在一些“重大舉措”上加大投入以期得到長期回報？正如韋爾奇所說，“重大舉措的效力恒久。它們使公司產生根本性的變化。它們相互依存。GE運營系統的每個元素，都會強化鞏固這些舉措。”

 

    韋爾奇執(zhí)掌GE的二十年間，總共只推行了四項重大舉措：六西格瑪、服務業(yè)、全球化、以及電子商務，而每一項都對公司的經營績效，尤其是成本結構產生了巨大影響。

 

    例如，在GE金融服務公司引入六西格瑪之前，其按揭客戶在聯系公司時，100次里有24次會因為公司員工忙或者不在而使用語音郵箱或再次撥打電話。在六西格瑪小組的領導下，這一比例被降到了0.1%，也就是說，客戶有99.9%的可能性只打一次電話就能找到GE的人員。在公司的燃氣渦輪發(fā)動機工廠，發(fā)動機轉子會因劇烈振動而破裂，六西格瑪將振動降低了300%?？傮w上說，公司實施六西格瑪所節(jié)約的成本比起投資要高出7.5億美元左右。

 

    那么，如果要想節(jié)約成本以及為了將來的收益而先行投入的話，你的公司該如何做呢？這里列出了十項舉措。

 

    作業(yè)成本法：

 

    了解成本變動方式

 

    經理們若想了解制造業(yè)間接成本的詳細狀況，作業(yè)成本法（ABC）很有幫助。實際上，ABC法想要做的是確定哪些作業(yè)導致了間接成本的發(fā)生，并且計算出這些作業(yè)所產生的間接成本總額。

 

    如果ABC法有助于理解間接成本，那么它也會有助于找到測量成本削減幅度的方式。例如，某公司和它的一個供應商之間的一個協作項目使得生產周期縮短了50%。那么其結果是減少了多少成本呢？為了找到答案，公司既考察了用于產品生產的直接成本，也考察了與輔助活動相關的間接成本，從而能更好地了解到底節(jié)省了多少成本。

 

    作業(yè)成本法：以需定員

 

    以需定員，雖然聽起來很簡單，卻是在ABC法誕生后才出現的一個技巧。其思路就是如何將直接人力成本與創(chuàng)造價值的作業(yè)密切關聯。

 

    例如，FiremansFund保險公司依靠定期的成本抽查從其常規(guī)會計系統獲得日常開支的補充信息。因為公司的大部分成本是與人力相關的，公司的抽查工作主要集中于了解員工如何使用其時間上。這使公司能夠估算出有多少時間被用在了各種產品、作業(yè)和任務上。公司不僅更加準確地了解了內部成本從而使經理們在做出"制造還是外購"的決定時更有依據，還得以根據其特定的業(yè)務組合來調整各地機構的人員。

 

    作業(yè)成本法：

 

    清除非生產性作業(yè)

 

    除了幫助企業(yè)以需定員之外，ABC法和作業(yè)管理法（ABM）還能幫助企業(yè)用比以往更有創(chuàng)造性的方式填補間接成本中的黑洞。也許最重要的是，這些節(jié)約并不是一次性的。

 

如果管理者保持警醒，這些非生產性的或者多余的作業(yè)一旦被清除，將不再復返。

 

    克萊斯勒公司（Chrysler）通過簡化產品設計以及清除非生產性的、低效的、或多余的作業(yè)而節(jié)省了數億美元。這個數額是其在ABC上面所投成本的10到20倍。而在某些生產廠，節(jié)省的開支是項目實施成本的50到100倍。

 

    目標成本法

 

    所謂目標成本法，就是從客戶愿意支付的價格開始，根據公司所要取得的目標利潤額，倒算出允許發(fā)生的最大成本。這樣就避免了那種一廂情愿的“我造出來他們就會買”的想法。這聽起來很符合邏輯，但實行起來是否容易呢？其實也不太難，但有時高層管理人員必須做一些艱難的決定。