劉小明-為什么需要管理人員？

電視劇《來自星星的你》里，當(dāng)李載京的所做所為被其父（S&C集團(tuán)創(chuàng)始人）知道后，其父?jìng)挠^，并決定將公司全權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人管理。今天，國(guó)內(nèi)很多成立于上世紀(jì)八、九十年代或者更早的企業(yè)都在物色接班人，而據(jù)我的了解，很多民企老板最大的心愿是希望自己的兒女能接班，但是些兒女們有一個(gè)共同點(diǎn)——雖然自己不咋地（尚年輕是一個(gè)原因），但是他（她）們基本上看不上自己的老爸（老媽）創(chuàng)辦的企業(yè)，完全不愿“接班”。另一個(gè)問題是，雖然很多民企也設(shè)置了各種各樣完善的管理部門及管理職位，但是這些管理部門及管理人員起的作用卻很微弱，正如有人對(duì)民企的總結(jié)——一個(gè)老板，然后是1000個(gè)“助理”，也就是說除老板以外的管理者都沒有或者很難發(fā)揮作用。

毋庸置疑的是，管理人員是一個(gè)企業(yè)的基本資源，也是最稀有、最昂貴、最易損壞的資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間，但只要有短時(shí)期的處理不當(dāng)，這支隊(duì)伍就會(huì)垮臺(tái)。管理人員管理得好不好以及被管理得好不好將決定企業(yè)的目標(biāo)是否能達(dá)到，還在很大程度上決定著企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者和勞動(dòng)管理得好不好。因?yàn)?，勞?dòng)者的態(tài)度所反映的首先是他對(duì)管理**的態(tài)度。它直接反映出管理**的能力和結(jié)構(gòu)。勞動(dòng)者的效率在很大程度上取決于他被管理的方式。

據(jù)我們的觀察，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中至今沒有發(fā)現(xiàn)一位管理人員，不論他是什么級(jí)別或擔(dān)任什么職位，不是把同上級(jí)的關(guān)系和信息放在首要地位的，他們總是沒完沒了的“請(qǐng)示”、“匯報(bào)”、基本上不會(huì)（能）獨(dú)自做決定。這不只是因?yàn)楣芾碚叩牟蛔鳛榛蛘邿o(wú)能，一個(gè)更主要的原因是企業(yè)老板、一把手的“不放心”。甚至有老板認(rèn)為公司根本不需要管理者，反正都是他一個(gè)人做決策，其它人至多算助手。

亨利－福利在1905年從一無(wú)所有開始創(chuàng)業(yè)，十五年以后他建立起了一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)。福特汽車公司在二十世紀(jì)被在美國(guó)汽車市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位并幾乎壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，在世界上其它的絕大多數(shù)主要汽車市場(chǎng)上也占統(tǒng)治地位；另外，它從利潤(rùn)里面積累了十億美元左右的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

然而，只過了幾年，到了1927年，這個(gè)似乎是堅(jiān)不可摧的企業(yè)王國(guó)已搖搖欲墜了。它已喪失了在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，勉強(qiáng)維持一個(gè)第三位；幾乎有二十年，每年都賠錢，一直到第二次世界大戰(zhàn)期間都無(wú)法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子亨利－福特二世，當(dāng)時(shí)只有二十六歲，沒有任何訓(xùn)練或經(jīng)驗(yàn)，接管了這家公司，并在兩年后把他祖父推下了寶座，引進(jìn)了一套全新的管理班子并拯救了公司。

福特一世之所以失敗是由于他堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)無(wú)需要管理人員和管理。他認(rèn)為，所需要的只是所有主兼企業(yè)家，以及他的一些“助手”。福特同他同時(shí)代、同等級(jí)別的企業(yè)界大多數(shù)人士不同之處在于，他所做的每一件事都毫不妥協(xié)的堅(jiān)持他的信念。而他實(shí)現(xiàn)其信念的方式就是，他的任何一個(gè)“助手”，如果敢于像一個(gè)“管理人員”那樣行事、作決定或沒有福特一世的命令而采取行動(dòng)，那么無(wú)論這個(gè)人是多么能干，他都要把這個(gè)人開除。事實(shí)上，這一特點(diǎn)在國(guó)內(nèi)很多民企老板身上可以看到。所以，我們認(rèn)為，福特的失敗并不是由于其個(gè)性或氣質(zhì)，而首先和主要是由于他拒絕承認(rèn)管理人員和管理是必要的，拒絕承認(rèn)管理人員和管理要以工作和職能為依據(jù)，而不能以“上司”的“授權(quán)”為依據(jù)。

同樣，日本三菱公司的創(chuàng)始人巖崎彌太郎同樣具有和福特一樣的行事方式，他也不相信管理人員。我們都知道，日本的傳統(tǒng)是“家”——“家庭共同體”。其中，由年長(zhǎng)者掌權(quán)而不是按所有權(quán)來掌權(quán)，并且由集體來從事工作。巖崎彌太郎有意識(shí)地同這種傳統(tǒng)徹底決裂，堅(jiān)持由所有主兼企業(yè)家享有全部權(quán)力并承擔(dān)全部責(zé)任。這對(duì)他來講就是“進(jìn)步”和“西方化”。他像老福特一樣，被迫把公司改組為股份有限公司。同樣的，他也像老福特一樣，也認(rèn)為這只是一種形式——一種討厭的、束縛人的形式。他發(fā)出指令，全部所有權(quán)永遠(yuǎn)歸一個(gè)人、歸家族的首腦所擁有。所有的決定應(yīng)該由這個(gè)人、而且只能由這個(gè)人來做出，其他人只是他的“助手”并執(zhí)行他的命令。巖崎彌太郎于1867年——正好在明治維新以后——作為一個(gè)身無(wú)分文的武士開始其事業(yè)。十五年后，他的公司成了日本的領(lǐng)頭企業(yè)，超過了三井公司和住友公司這些創(chuàng)建于十七世紀(jì)時(shí)的更老的企業(yè)。但在那個(gè)時(shí)候，正如1920年時(shí)的福特汽車公司那樣，三菱公司的發(fā)展速度放慢了，開始搖擺不定并明顯地暴露出開始衰敗的跡象。

對(duì)三菱公司來說幸運(yùn)的是，巖崎彌太郎在1886年剛五十歲時(shí)就去世了。他所囑托的同事，雖然當(dāng)年曾保證要遵守他有關(guān)家庭之長(zhǎng)掌握責(zé)權(quán)的規(guī)定，但是在他去世后卻立即進(jìn)行改組并建立了日本最強(qiáng)大、最專業(yè)化、最獨(dú)立自主的管理集團(tuán)。原來的家庭成員雖然受到了很大的尊敬，但被完全排除在管理集團(tuán)之外。實(shí)際上，三菱公司的興起和發(fā)展只是從這時(shí)才真正開始。

與些同時(shí)，當(dāng)福特實(shí)施無(wú)需管理人員的管理方法時(shí)，新接任通用汽車的小艾爾弗雷德－斯隆卻在進(jìn)行著與之完全相反的管理方式。當(dāng)時(shí)通用汽車幾乎要被龐然大物的福特汽車公司壓垮了，只能勉強(qiáng)地維持一個(gè)軟弱的第二號(hào)位置。它當(dāng)時(shí)是由一些敵不過福特汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)而出局的小汽車公司拼湊起來的，完全是支雜牌軍。它當(dāng)時(shí)在生產(chǎn)線上沒有一款能勝過對(duì)手的汽車，沒有經(jīng)銷商組織，也沒有財(cái)務(wù)實(shí)力。以前各個(gè)小公司的所有主都擁有自主權(quán)，其實(shí)就是可以用自己的方式把他以前的公司當(dāng)成自己的獨(dú)立王國(guó)一樣來經(jīng)營(yíng)。但是，斯隆深入思考了通用汽車公司的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣的，并把那批不守紀(jì)律的獨(dú)立“諸侯”改造成了一個(gè)管理班子。這樣，通用汽車在五年之內(nèi)成了美國(guó)汽車工業(yè)中的領(lǐng)先者，并且一直領(lǐng)先了很長(zhǎng)一段時(shí)間。

所以，我們認(rèn)為管理人員和管理部門是企業(yè)的特殊需要，是其特殊**和特殊結(jié)構(gòu)，不可或缺。我們可以十分肯定地說，企業(yè)沒有管理人員是行不通的。不能認(rèn)為管理部門所做的是老板授權(quán)給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個(gè)部不可能單獨(dú)完成，而且由于管理一個(gè)企業(yè)同管理一個(gè)人自己的財(cái)產(chǎn)是根本上不同的兩回事。

福特一世及巖崎彌太郎之所以未能看到這一點(diǎn)并轉(zhuǎn)而采用管理人員和管理部門，是由于他們認(rèn)為復(fù)雜的大企業(yè)是由一個(gè)經(jīng)營(yíng)的小店鋪有機(jī)地“演變”而來的。當(dāng)然，福特、三菱開始時(shí)規(guī)模都很小。但其發(fā)展不僅引起規(guī)模的變化，到了一定的程度，量轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)，它們不再是創(chuàng)始者個(gè)人的企業(yè)，而成了一個(gè)大型企業(yè)，即成了一個(gè)要求有不同的結(jié)構(gòu)和不同的原則的組織——一個(gè)要求有管理人員和管理班子的組織。