客戶：北京炫彩 地點(diǎn)：北京市 - 北京 時(shí)間：2013/5/15 0:00:00 一個(gè)是管理技巧，一個(gè)是管理者的素養(yǎng) 高效經(jīng)理人應(yīng)具有的八個(gè)重要習(xí)慣 管理大師彼得•德魯克自二戰(zhàn)時(shí)就開始研究“有效的管理者”，在他長(zhǎng)達(dá)65年的咨詢生涯中，結(jié)識(shí)了許多企業(yè)和非營(yíng)利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無(wú)數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個(gè)性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個(gè)習(xí)慣做法。 　　自問：“什么事情是必須做的？” 　　注意這個(gè)問題并不是問：“我想要做什么？”杰克•韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時(shí)，想要推行的是海外擴(kuò)張，可他認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。 　　自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” 　　即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評(píng)審，判定他們是否優(yōu)于同一級(jí)別的所有其他員工。 　　制訂行動(dòng)計(jì)劃 　　經(jīng)理人在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會(huì)受到哪些約束，而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時(shí)，還要在計(jì)劃中設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時(shí)間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場(chǎng)勝利是按計(jì)劃取得的”，但他還是會(huì)為每一場(chǎng)戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多，因?yàn)檫@樣才能把行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。 　　承擔(dān)決策責(zé)任 　　這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒有達(dá)到，首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒有履行職責(zé)，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到是自己的用人決策不當(dāng)。 　　承擔(dān)溝通責(zé)任 　　高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解。他們會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會(huì)讓每一個(gè)人知道，為了完成任務(wù)，自己需要哪些信息，并主動(dòng)索取，不斷敦促，直到得到這些信息。 　　更專注于機(jī)會(huì)而不是問題 　　在大多數(shù)公司里，每個(gè)月管理報(bào)告的首頁(yè)列出的都是些主要問題。而作者認(rèn)為，其實(shí)把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問題列在次頁(yè)的做法會(huì)更明智。除非是面臨大災(zāi)難，否則經(jīng)理人應(yīng)該先對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善對(duì)待，然后再討論如何解決問題。 　　召開富有成效的會(huì)議 　　經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會(huì)議。要提高會(huì)議成效，經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會(huì)后要有良好的跟進(jìn)措施。 　　在思考和說話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我” 　　經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。 　　此外，作者還提出了第9個(gè)做法。但是由于這個(gè)做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是：先傾聽，后發(fā)言。 你覺得國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)從整體上看管理得怎么樣？世界經(jīng)理人網(wǎng)站的調(diào)查結(jié)果也許讓很多家族企業(yè)出一身冷汗：認(rèn)為不好和一般的接近90%，認(rèn)為很好的只有0.56%。調(diào)查結(jié)果還顯示，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展的最大的兩個(gè)瓶頸是管理落后和任人唯親。 　　也許正是因?yàn)檫@樣的原因，“富不過三代”并不只是一句俗語(yǔ)，也是一個(gè)事實(shí)：麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。 　　家族企業(yè)就真的不可救藥嗎？顯然不是。家族企業(yè)有很多先天的優(yōu)勢(shì)，團(tuán)結(jié)、信任成本低、使命感強(qiáng)。只是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)后，需要更多的人才和更規(guī)范的制度，如果處理不當(dāng)，才會(huì)顯現(xiàn)出弊端。 　　實(shí)際上，家族企業(yè)是可以管好的，并且已經(jīng)存在許多好的做法可供借鑒。美國(guó)研究家族企業(yè)的管理專家克林•蓋爾西克（Kelin E. Gersick）曾提出著名的三環(huán)理論，即家族企業(yè)系統(tǒng)是由家族、管理和所有權(quán)這三個(gè)相互交叉的圓環(huán)構(gòu)成。管理好這三者之間的關(guān)系是管好家族企業(yè)的基礎(chǔ)。 　　善管家族 　　家族企業(yè)衰敗的一個(gè)重要原因是家族事務(wù)與企業(yè)事務(wù)糾纏不清，利益和親情糾纏不清。在企業(yè)中任職的家族成員，因所受教育及社會(huì)閱歷的不同，在工作中難免發(fā)生沖突，進(jìn)而影響親情；或者，家族感情被帶入工作，企業(yè)對(duì)家族成員和其他員工采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，扭曲正常的管理決策。 　　為了避免內(nèi)部成員的紛爭(zhēng)，中國(guó)成功的家族企業(yè)，對(duì)家族人員的處理一般有兩種。一種是除了創(chuàng)始人及后代（有時(shí)包括配偶），其他人一律不參與企業(yè)管理，甚至不進(jìn)入企業(yè)工作，以此杜絕后患。 　　另一種是家族人員可以進(jìn)入企業(yè)，也可以參與管理，但是必須跟非家族人員一樣來證明自己的能力，比如先從基層做起，或先在其他公司取得經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)處理方式也符合杜拉克的觀點(diǎn)：“家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對(duì)最高管理層和對(duì)企業(yè)的尊敬很快就會(huì)化為烏有?！? 　　第一種方式有時(shí)會(huì)造成家族的不和，第二種方式更為有道理，但在操作過程中又容易夾雜情感因素而有失公正。 　　其實(shí)，解決家庭與企業(yè)相糾纏的問題并不難。研究家族企業(yè)的專家發(fā)現(xiàn)，成功的家族企業(yè)都會(huì)設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來討論與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的家族事務(wù)。它有助于劃清家族與企業(yè)的分界線，讓家族成員了解各自的權(quán)利和責(zé)任。 　　機(jī)構(gòu)討論的問題會(huì)包括：企業(yè)里家族成員的行為準(zhǔn)則、符合哪些條件的家族成員可以進(jìn)入企業(yè)工作、不在企業(yè)里工作的家族股東的權(quán)利和責(zé)任是什么、如何平衡家族成員從企業(yè)里得到的利益、如何幫助貧困的家族成員以及如何傳承等等。