客戶：北京炫彩 地點：北京市 - 北京 時間：2013/5/15 0:00:00 一個是管理技巧，一個是管理者的素養(yǎng) 高效經(jīng)理人應具有的八個重要習慣 管理大師彼得•德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”，在他長達65年的咨詢生涯中，結(jié)識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領導者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個習慣做法。 　　自問：“什么事情是必須做的？” 　　注意這個問題并不是問：“我想要做什么？”杰克•韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時，想要推行的是海外擴張，可他認識到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務。 　　自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” 　　即使在家族企業(yè)中，人事決策也應該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評審，判定他們是否優(yōu)于同一級別的所有其他員工。 　　制訂行動計劃 　　經(jīng)理人在行動前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會受到哪些約束，而且要認識到行動計劃只是關于意愿的陳述，并不是承諾，應當根據(jù)情況的變化予以修改。同時，還要在計劃中設置檢查點，并安排好自己的時間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場勝利是按計劃取得的”，但他還是會為每一場戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多，因為這樣才能把行動的主動權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。 　　承擔決策責任 　　這一點在關于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)預期結(jié)果沒有達到，首先不應該責怪當事的員工沒有履行職責，而應該認識到是自己的用人決策不當。 　　承擔溝通責任 　　高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求得到別人的理解。他們會與上司、同級和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會讓每一個人知道，為了完成任務，自己需要哪些信息，并主動索取，不斷敦促，直到得到這些信息。 　　更專注于機會而不是問題 　　在大多數(shù)公司里，每個月管理報告的首頁列出的都是些主要問題。而作者認為，其實把機會列在首頁、問題列在次頁的做法會更明智。除非是面臨大災難，否則經(jīng)理人應該先對機會進行分析和妥善對待，然后再討論如何解決問題。 　　召開富有成效的會議 　　經(jīng)理人有一半以上的工作時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會議。要提高會議成效，經(jīng)理人首先要確定會議類型，并遵循相應的形式。會議在達到了特定的目標之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會后要有良好的跟進措施。 　　在思考和說話時習慣用“我們”而非“我” 　　經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因為組織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機會之前，必須先考慮組織的需要和機會。 　　此外，作者還提出了第9個做法。但是由于這個做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是：先傾聽，后發(fā)言。 你覺得國內(nèi)的家族企業(yè)從整體上看管理得怎么樣？世界經(jīng)理人網(wǎng)站的調(diào)查結(jié)果也許讓很多家族企業(yè)出一身冷汗：認為不好和一般的接近90%，認為很好的只有0.56%。調(diào)查結(jié)果還顯示，國內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展的最大的兩個瓶頸是管理落后和任人唯親。 　　也許正是因為這樣的原因，“富不過三代”并不只是一句俗語，也是一個事實：麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。 　　家族企業(yè)就真的不可救藥嗎？顯然不是。家族企業(yè)有很多先天的優(yōu)勢，團結(jié)、信任成本低、使命感強。只是當企業(yè)成長后，需要更多的人才和更規(guī)范的制度，如果處理不當，才會顯現(xiàn)出弊端。 　　實際上，家族企業(yè)是可以管好的，并且已經(jīng)存在許多好的做法可供借鑒。美國研究家族企業(yè)的管理專家克林•蓋爾西克（Kelin E. Gersick）曾提出著名的三環(huán)理論，即家族企業(yè)系統(tǒng)是由家族、管理和所有權(quán)這三個相互交叉的圓環(huán)構(gòu)成。管理好這三者之間的關系是管好家族企業(yè)的基礎。 　　善管家族 　　家族企業(yè)衰敗的一個重要原因是家族事務與企業(yè)事務糾纏不清，利益和親情糾纏不清。在企業(yè)中任職的家族成員，因所受教育及社會閱歷的不同，在工作中難免發(fā)生沖突，進而影響親情；或者，家族感情被帶入工作，企業(yè)對家族成員和其他員工采用雙重標準，扭曲正常的管理決策。 　　為了避免內(nèi)部成員的紛爭，中國成功的家族企業(yè)，對家族人員的處理一般有兩種。一種是除了創(chuàng)始人及后代（有時包括配偶），其他人一律不參與企業(yè)管理，甚至不進入企業(yè)工作，以此杜絕后患。 　　另一種是家族人員可以進入企業(yè)，也可以參與管理，但是必須跟非家族人員一樣來證明自己的能力，比如先從基層做起，或先在其他公司取得經(jīng)驗。這個處理方式也符合杜拉克的觀點：“家族成員不得在企業(yè)中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作，全體員工對最高管理層和對企業(yè)的尊敬很快就會化為烏有?！? 　　第一種方式有時會造成家族的不和，第二種方式更為有道理，但在操作過程中又容易夾雜情感因素而有失公正。 　　其實，解決家庭與企業(yè)相糾纏的問題并不難。研究家族企業(yè)的專家發(fā)現(xiàn)，成功的家族企業(yè)都會設置專門的機構(gòu)來討論與企業(yè)經(jīng)營管理有關的家族事務。它有助于劃清家族與企業(yè)的分界線，讓家族成員了解各自的權(quán)利和責任。 　　機構(gòu)討論的問題會包括：企業(yè)里家族成員的行為準則、符合哪些條件的家族成員可以進入企業(yè)工作、不在企業(yè)里工作的家族股東的權(quán)利和責任是什么、如何平衡家族成員從企業(yè)里得到的利益、如何幫助貧困的家族成員以及如何傳承等等。