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曹慶兵:中層管理培訓(xùn)
2016-01-20 41006
客戶:北京炫彩 地點(diǎn):北京市 - 北京 時(shí)間:2013/5/15 0:00:00 一個(gè)是管理技巧,一個(gè)是管理者的素養(yǎng) 高效經(jīng)理人應(yīng)具有的八個(gè)重要習(xí)慣 管理大師彼得•德魯克自二戰(zhàn)時(shí)就開(kāi)始研究“有效的管理者”,在他長(zhǎng)達(dá)65年的咨詢生涯中,結(jié)識(shí)了許多企業(yè)和非營(yíng)利性組織中最優(yōu)秀的CEO,可謂閱人無(wú)數(shù)。他發(fā)現(xiàn),高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象,他們具有形形色色的個(gè)性,或外向或內(nèi)斂,或隨和或霸道,或慷慨或吝嗇,什么類(lèi)型都有??墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個(gè)習(xí)慣做法。   自問(wèn):“什么事情是必須做的?”   注意這個(gè)問(wèn)題并不是問(wèn):“我想要做什么?”杰克•韋爾奇在接過(guò)通用電氣CEO帥印時(shí),想要推行的是海外擴(kuò)張,可他認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。   自問(wèn):“什么事情是符合企業(yè)利益的?”   即使在家族企業(yè)中,人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā),而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升,就必須通過(guò)專(zhuān)門(mén)小組的評(píng)審,判定他們是否優(yōu)于同一級(jí)別的所有其他員工。   制訂行動(dòng)計(jì)劃   經(jīng)理人在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線,考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果,可能會(huì)受到哪些約束,而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述,并不是承諾,應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時(shí),還要在計(jì)劃中設(shè)置檢查點(diǎn),并安排好自己的時(shí)間。據(jù)說(shuō),拿破侖雖說(shuō)過(guò)“沒(méi)有哪場(chǎng)勝利是按計(jì)劃取得的”,但他還是會(huì)為每一場(chǎng)戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃,而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多,因?yàn)檫@樣才能把行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中,而不是成為事件的俘虜。   承擔(dān)決策責(zé)任   這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果,如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒(méi)有達(dá)到,首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒(méi)有履行職責(zé),而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到是自己的用人決策不當(dāng)。   承擔(dān)溝通責(zé)任   高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解。他們會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類(lèi)信息,并征詢這些人的意見(jiàn)。他們會(huì)讓每一個(gè)人知道,為了完成任務(wù),自己需要哪些信息,并主動(dòng)索取,不斷敦促,直到得到這些信息。   更專(zhuān)注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題   在大多數(shù)公司里,每個(gè)月管理報(bào)告的首頁(yè)列出的都是些主要問(wèn)題。而作者認(rèn)為,其實(shí)把機(jī)會(huì)列在首頁(yè)、問(wèn)題列在次頁(yè)的做法會(huì)更明智。除非是面臨大災(zāi)難,否則經(jīng)理人應(yīng)該先對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善對(duì)待,然后再討論如何解決問(wèn)題。   召開(kāi)富有成效的會(huì)議   經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起,也就是說(shuō)在參加某種形式的會(huì)議。要提高會(huì)議成效,經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類(lèi)型,并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后,就必須立即結(jié)束,不要又提出其他問(wèn)題來(lái)討論。會(huì)后要有良好的跟進(jìn)措施。   在思考和說(shuō)話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我”   經(jīng)理人擁有職權(quán),完全是因?yàn)榻M織的信任。因此,經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前,必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。   此外,作者還提出了第9個(gè)做法。但是由于這個(gè)做法非常重要,作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度,那就是:先傾聽(tīng),后發(fā)言。 你覺(jué)得國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)從整體上看管理得怎么樣?世界經(jīng)理人網(wǎng)站的調(diào)查結(jié)果也許讓很多家族企業(yè)出一身冷汗:認(rèn)為不好和一般的接近90%,認(rèn)為很好的只有0.56%。調(diào)查結(jié)果還顯示,國(guó)內(nèi)家族企業(yè)發(fā)展的最大的兩個(gè)瓶頸是管理落后和任人唯親。   也許正是因?yàn)檫@樣的原因,“富不過(guò)三代”并不只是一句俗語(yǔ),也是一個(gè)事實(shí):麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn),家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。   家族企業(yè)就真的不可救藥嗎?顯然不是。家族企業(yè)有很多先天的優(yōu)勢(shì),團(tuán)結(jié)、信任成本低、使命感強(qiáng)。只是當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)后,需要更多的人才和更規(guī)范的制度,如果處理不當(dāng),才會(huì)顯現(xiàn)出弊端。   實(shí)際上,家族企業(yè)是可以管好的,并且已經(jīng)存在許多好的做法可供借鑒。美國(guó)研究家族企業(yè)的管理專(zhuān)家克林•蓋爾西克(Kelin E. Gersick)曾提出著名的三環(huán)理論,即家族企業(yè)系統(tǒng)是由家族、管理和所有權(quán)這三個(gè)相互交叉的圓環(huán)構(gòu)成。管理好這三者之間的關(guān)系是管好家族企業(yè)的基礎(chǔ)。   善管家族   家族企業(yè)衰敗的一個(gè)重要原因是家族事務(wù)與企業(yè)事務(wù)糾纏不清,利益和親情糾纏不清。在企業(yè)中任職的家族成員,因所受教育及社會(huì)閱歷的不同,在工作中難免發(fā)生沖突,進(jìn)而影響親情;或者,家族感情被帶入工作,企業(yè)對(duì)家族成員和其他員工采用雙重標(biāo)準(zhǔn),扭曲正常的管理決策。   為了避免內(nèi)部成員的紛爭(zhēng),中國(guó)成功的家族企業(yè),對(duì)家族人員的處理一般有兩種。一種是除了創(chuàng)始人及后代(有時(shí)包括配偶),其他人一律不參與企業(yè)管理,甚至不進(jìn)入企業(yè)工作,以此杜絕后患。   另一種是家族人員可以進(jìn)入企業(yè),也可以參與管理,但是必須跟非家族人員一樣來(lái)證明自己的能力,比如先從基層做起,或先在其他公司取得經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)處理方式也符合杜拉克的觀點(diǎn):“家族成員不得在企業(yè)中任職,除非他們和非家族成員一樣能干,工作上也一樣努力。如果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作,全體員工對(duì)最高管理層和對(duì)企業(yè)的尊敬很快就會(huì)化為烏有?!?   第一種方式有時(shí)會(huì)造成家族的不和,第二種方式更為有道理,但在操作過(guò)程中又容易夾雜情感因素而有失公正。   其實(shí),解決家庭與企業(yè)相糾纏的問(wèn)題并不難。研究家族企業(yè)的專(zhuān)家發(fā)現(xiàn),成功的家族企業(yè)都會(huì)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)討論與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的家族事務(wù)。它有助于劃清家族與企業(yè)的分界線,讓家族成員了解各自的權(quán)利和責(zé)任。   機(jī)構(gòu)討論的問(wèn)題會(huì)包括:企業(yè)里家族成員的行為準(zhǔn)則、符合哪些條件的家族成員可以進(jìn)入企業(yè)工作、不在企業(yè)里工作的家族股東的權(quán)利和責(zé)任是什么、如何平衡家族成員從企業(yè)里得到的利益、如何幫助貧困的家族成員以及如何傳承等等。
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