競爭戰(zhàn)略(Competitive Strategy)是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

一 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）

　　1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

　?。?）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

　　（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

　　（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

　?。?）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

　　2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

　?。?）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

　?。?）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；

　?。?）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

　?。?）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

　　（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；

　　（6）消費者具有較大的降價談判能力。

　　企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

　?。?）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

　　（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

　　（3）認真的勞動監(jiān)督；

　?。?）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

　?。?）低成本的分銷系統(tǒng)。

　　3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風險

　　采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

　?。?）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

　?。?）抵御購買商討價還價的能力；

　?。?）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；

　?。?）形成進入障礙；

　　（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

　　 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要包括：

　?。?）降價過度引起利潤率降低；

　?。?）新加入者可能後來居上；

　?。?）喪失對市場變化的預見能力；

　?。?）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

　　(5）容易受外部環(huán)境的影響。

二 差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

　　1．差異化戰(zhàn)略的類型

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

　?。?）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

　　產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。

　?。?）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務(wù)等因素。

　　（3）人事差異化戰(zhàn)略

　　訓練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

　?。?）形象差異化戰(zhàn)略

　　2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

　　（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；

　?。?）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

　?。?）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

　　（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

　　除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

　?。?）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

　　（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

　?。?）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

　?。?）很強的市場營銷能力；

　　（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；

　?。?）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

　?。?）各種銷售渠道強有力的合作。

　　3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險

　　實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

　　（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

　?。?）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙；

　?。?）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

　　（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

　?。?）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

　　差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：

　　1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；

　　2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

　　3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；

　　4．過度差異化。

三 集中化戰(zhàn)略（Focus）

　　1．集中化戰(zhàn)略的類型

　　集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

　　2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險 具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

　?。?）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

　?。?）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；

　　（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

　　（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

　　集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：

　?。?）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標；

　?。?）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

　?。?）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

　　集中化戰(zhàn)略的風險主要表現(xiàn)在：

　?。?）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；

　?。?）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

　?。?）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

夾在中間

　　一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務(wù)，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。