海爾集團(tuán)品牌戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略的案例分析 海爾是奇跡。從1984年虧損147萬元的小廠，經(jīng)過17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長率平均達(dá)到81%，而且繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。于是研究海爾的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，早在1985年，也就是海爾才剛剛起步，還處于困難階段，就明確地提出了創(chuàng)造名牌的目標(biāo)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“市場經(jīng)濟(jì)下，世界的版圖是名牌的國界?？煽诳蓸芬埠茫蛇_(dá)、富士也好，說到底是一種品牌、一種實(shí)力的顯示。一個(gè)國家的實(shí)力，也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn)，海爾的目標(biāo)就是要沖出國門創(chuàng)名牌，這就是海爾的歷史責(zé)任！” 名牌戰(zhàn)略是企業(yè)從小到大的催化劑，是從小成長到大的重要橋梁，而不是等到大了之后才能收獲的成果。發(fā)生在1985年的“砸冰箱”事件后，海爾就開始了確立名牌戰(zhàn)略，不僅扭轉(zhuǎn)了過去的被動局面，而且逐步成長為國內(nèi)著名的企業(yè)和馳名的品牌。以張瑞敏為首的廠領(lǐng)導(dǎo)，分析市場形勢的發(fā)展：盡管市場上的冰箱品牌不少，但沒有真正意義上的“名牌冰箱”，名牌幾乎還是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭第一，創(chuàng)名牌，”并由此確立了走質(zhì)量效應(yīng)型發(fā)展的道路。 1991年底到1998年，海爾以“吃休克魚”為理論依據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴(kuò)張。其中，青島電冰箱總廠兼并了處境困難的青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠，爾后分別更名為青島海爾冷柜總公司和青島海爾空調(diào)器總公司。僅僅一年時(shí)間，兩廠分別創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄，產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、職工素質(zhì)等均躍上一個(gè)新臺階，從而使海爾從一個(gè)冰箱企業(yè)變成了生產(chǎn)各類家電產(chǎn)品的企業(yè)。因此，海爾品牌的名聲進(jìn)一步提高，海爾集團(tuán)成了本行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)之一。1999年，海爾在國內(nèi)坐穩(wěn)了位置之后，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)入新的國際化經(jīng)營的新階段，對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。海爾不僅把自己的產(chǎn)品打到世界市場上，而且要在世界各地建立自己的經(jīng)銷和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，海爾提出的目標(biāo)是“三個(gè)三分之一”：三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售；三分之一國外生產(chǎn)國外銷售。至此，海爾已成為國際知名品牌。 海爾集團(tuán)自“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，已從虧空147萬元的企業(yè)成長為國家特大型企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品品種涉及電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐等27個(gè)門類，7000余個(gè)規(guī)格品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。2000年，海爾集團(tuán)國內(nèi)營業(yè)額實(shí)現(xiàn)268億元，其中工業(yè)銷售收入212億元，比上年凈增50億元；出口創(chuàng)匯比去年增長1倍，達(dá)1.38億美元，成為中國家電第一品牌。