培訓(xùn)業(yè)是隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而興起的一個行業(yè)，培訓(xùn)也是企業(yè)在成長壯大過程中，必然遇到的問題。許多企業(yè)管理者在公司遇到瓶頸的時候，往往想通過培訓(xùn)達(dá)到提升員工效率、凝聚力和工作能力的效果，可時常令他們困惑的是，在一輪甚至多輪培訓(xùn)下來后，有時效果并不顯著。

       那么，原因何在呢？是培訓(xùn)師講得不好嗎？他們請的可都是許晉老師這樣經(jīng)驗豐富的名師??！是員工沒有認(rèn)真聽嗎？不會啊，他們聽得很認(rèn)真，跟培訓(xùn)師互動得很好。那么會是其他什么原因呢？這可能是許多人的共同困惑。

        實際上，這是一個培訓(xùn)效果評估的問題，也是一個如何提升培訓(xùn)質(zhì)量的問題。著名的“柯氏四級評估法”創(chuàng)建者詹姆斯-唐納德-柯克帕特里克與溫迪-凱塞-柯克帕特里克，最近合作了一本新書《培訓(xùn)審判》，在書中他們同樣提出了這個嚴(yán)峻的問題，并給出了精彩的解決之道。

       他們在書中分析道，通常情況下，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)未能在培訓(xùn)前為學(xué)員（以及學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)）提供足夠的時間和資源，使他們?yōu)閰⒓?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)做好準(zhǔn)備。因為這個環(huán)節(jié)的工作做得不充分，無法實現(xiàn)學(xué)員在培訓(xùn)過程中的學(xué)習(xí)效果的最大化。與培訓(xùn)前的準(zhǔn)備相比，我們甚至花更少時間進(jìn)行培訓(xùn)后的強(qiáng)化工作，以幫助學(xué)員將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識和技能轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的工作行為。

      大量的研究結(jié)果及經(jīng)驗表明：培訓(xùn)和咨詢本身無法帶來積極良性的業(yè)務(wù)結(jié)果。例如，2004年菲尼克斯大學(xué)的一項研究表明：培訓(xùn)效果中有26%來自于培訓(xùn)活動前的學(xué)習(xí)（通常是非正式學(xué)習(xí)），50%來自于培訓(xùn)活動的后續(xù)強(qiáng)化措施。同時，這項研究還發(fā)現(xiàn)，85%的培訓(xùn)資金都投入到了僅僅帶來剩余24%的培訓(xùn)效果的工作中——即培訓(xùn)活動本身。

圖1-1 對培訓(xùn)效果產(chǎn)生貢獻(xiàn)的活動

   傳統(tǒng)的價值觀念：培訓(xùn)的價值大小主要取決于培訓(xùn)項目、課程的設(shè)計、開發(fā)和實施的質(zhì)量高低?？墒聦嵤?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)的收益只有24%在傳統(tǒng)的培訓(xùn)過程，我們卻把80%的精力和金錢花在了這上面。

    美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會（ASTD）在2006年的一項研究中找到了“培訓(xùn)失敗”（培訓(xùn)并沒有帶來預(yù)期結(jié)果）的原因，研究發(fā)現(xiàn)，20%是由培訓(xùn)前的活動和環(huán)境造成的；10%是由低水平的授課引起的；70%的原因是應(yīng)用環(huán)境造成的：學(xué)員沒有機(jī)會使用在培訓(xùn)中學(xué)到的東西以及培訓(xùn)結(jié)束后缺乏強(qiáng)化措施。

    而羅伯特.布林克霍夫在2008年的一項研究中調(diào)查了許多剛剛參加完培訓(xùn)的員工，了解他們將培訓(xùn)中所學(xué)到的技能應(yīng)用到實際工作中的情況。其中有15%的員工表示根本沒有嘗試使用新技能；70%的員工說他們嘗試使用了新技能，但沒有成功；只有15%的員工成功地使用了新學(xué)的技能并且實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的行為改變。

       從以上統(tǒng)計結(jié)果不難看出，培訓(xùn)效果的優(yōu)劣關(guān)鍵在于培訓(xùn)前的準(zhǔn)備與培訓(xùn)后的跟進(jìn)、練習(xí)，而在現(xiàn)實中，這兩項工作往往是不到位的。

       培訓(xùn)走到今天這一步，的確到了追求真正提升“企業(yè)績效”的時候了。以往的培訓(xùn)總是停留在簡單的第一、二級評估上，參訓(xùn)學(xué)員的行為很少因培訓(xùn)而發(fā)生改變，至于學(xué)員將所學(xué)真正運用到工作中，促使工作效率的提升，更是令我們這些培訓(xùn)從業(yè)人員所困惑的難題。

      管理者一再向我們要結(jié)果，可是我們很委屈，我們很努力了，把學(xué)員服務(wù)得跟上帝一樣，結(jié)果效果出不來，那是因為學(xué)員回去不用……其實，造成培訓(xùn)不能產(chǎn)生績效的原因有很多，想要了解為什么培訓(xùn)不起作用，想要知道怎樣讓培訓(xùn)真正產(chǎn)生績效，想提高自己在企業(yè)中的地位，《培訓(xùn)審判》或許可以帶給你啟發(fā)。

      作者唐納德-柯克帕特里克在上世紀(jì)50年代提出的柯氏四級評估：學(xué)員反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為改變、業(yè)務(wù)結(jié)果，該模型現(xiàn)已成為培訓(xùn)評估領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過半個多世紀(jì)的理論研究與反復(fù)的實踐驗證，在詹姆斯-柯克帕特里克和溫迪-柯克帕特里克的帶領(lǐng)下，在全球柯氏四級評估專家的努力與協(xié)作下，柯氏四級評估模型得到了突破性的延伸與改進(jìn)，成為當(dāng)今企業(yè)界廣受推崇的“柯氏業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系模型（KBPM）”。

       培訓(xùn)評估不是一個獨立的工作，而是一個系統(tǒng)流程。培訓(xùn)評估不是僅僅依靠培訓(xùn)專業(yè)人員的滿腔熱情和專業(yè)知識就能成功完成的，而是需要跨部門合作，而且，評估也不僅僅是培訓(xùn)之中和之后才做的事情，而是一個循環(huán)往復(fù)的、需要嵌入到整個培訓(xùn)流程中的工作。

        培訓(xùn)的終極目標(biāo)是受訓(xùn)者工作技能、工作理念或綜合素質(zhì)的提高，而培訓(xùn)活動的開展是為企業(yè)帶來價值增值，培訓(xùn)不是可有可無的，而是企業(yè)的必修課。培訓(xùn)專業(yè)人員的角色遠(yuǎn)不止提供培訓(xùn)課程那么簡單，而是需要通過培訓(xùn)活動促成員工在工作中的關(guān)鍵性行為改變，從而助推企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)果和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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