精益人才育成實踐 前 言 兩軍對壘，將軍們運籌帷幄，誰在硝煙彌漫的戰(zhàn)場上浴血奮戰(zhàn)？士兵。激烈的市場競爭中，企業(yè)家制定的宏偉戰(zhàn)略，最終由誰來實現(xiàn)？員工。號稱“兵頭將尾”的班組長正是一線戰(zhàn)斗的直接組織者和指揮者。班組這個企業(yè)細胞的生命質量，是企業(yè)肌體是否健康的標志。 本 文 精益生產(chǎn)在制造企業(yè)中如何落地、生根、發(fā)芽、開花、結果？這個在正實踐精益的企業(yè)中、在助推精益在中國普及的咨詢顧問公司中被困惑和被問及了千萬次的問題，似乎一直沒有一個很好的答案能夠例證和讓人信服。其實，解決這個問題只要找到落地的對象、落地的內(nèi)容和落地的流程、工具和步驟后，并不是個不可解決的事情。 有人會有疑問：精益生產(chǎn)的內(nèi)容這么多，工具技術方法繁多，每個工具技術導入的步驟流程又各不相同，而且企業(yè)內(nèi)部的受眾對象又各不相同，怎么會有一條路徑能貫穿始終，帶動整體的精益生產(chǎn)體系在企業(yè)中落地呢？如果有的話，又應該從哪個切入點開始動手呢？ 愛波瑞公司在依托于自身研發(fā)、倡導和實踐的獨特咨詢模式（系統(tǒng)架構+人才育成）過程中，漸漸找到了這些問題的答案。簡單的講，推行精益有一個大思路：通過精益構筑出來的實質上只是一個暴露問題的生產(chǎn)體系，在標準意識下，尋求現(xiàn)狀與標準的差距，識別和暴露問題，運用精益的不同工具，實施改善，再發(fā)防止后，進而改善經(jīng)驗的標準化。 其實，企業(yè)推行精益生產(chǎn)成功的關鍵在于3個方面：第一，依據(jù)本企業(yè)情況搭建的精益生產(chǎn)技術體系是否具備完整性、系統(tǒng)性、合理性、延續(xù)性，是否能夠充分暴露問題；第二，是否擁有一個能夠培養(yǎng)出愿意發(fā)現(xiàn)和暴露問題以及有能力解決問題的人才育成體系；第三，是否擁有一個支持精益生產(chǎn)方式的企業(yè)文化（在三現(xiàn)、挑戰(zhàn)、團隊的基礎上的尊重員工和持續(xù)改善的文化）。 體系來暴露問題，問題不解決，就無法提升；而解決問題的是卻是人，人是否有能力解決，又依靠人才育成；人有能力解決問題，但自發(fā)自動的暴露和解決問題的意愿和企業(yè)文化氛圍又是制約前兩者的長期運行。 以上三個方面的結合和實踐是關系著企業(yè)能夠有效建立適合自己的精益生產(chǎn)體系的關鍵的關鍵。作為制造型企業(yè)所要考慮精益改善的內(nèi)容逃不過我們常提到的SIPOC(Supply供應鏈,Input輸入,Process生產(chǎn)過程,Output輸出,Custmer客戶),對于Input,考慮4M1E(人、機、料、法、環(huán)、測)的最優(yōu)配置；對于Process就要考慮浪費的最小化；對于Output考慮PQCDSM(P效率、Q質量、C成本、D交期、S安全和服務、M士氣)的最大化。 然而，我們?nèi)绻o下心來仔細思考一下，不難得知：體系工具應用的最基本單元，問題暴露最有價值的場所，人才育成最核心對象，企業(yè)文化體現(xiàn)的基石，4M1E的要素投入的方向，Process加工過程的實體，Output輸出要素所依托的載體，就是我們生產(chǎn)一線最核心的管理細胞單元---班組！ 班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。 很多推行精益的企業(yè)總是堅持這么一個推進思路“給我搭建一個生產(chǎn)管理體系、品質管理體系、TPM體系或者物流配送體系，我們將其往下推行”，但往往適得其反，效果欠佳，沒有持續(xù)性。既然知道了精益管理的落地處在班組，為什么不換個思路，“夯實一線班組的精益管理要素基礎，從下至上的拉動，從以生產(chǎn)為中心的角度拉動周圍其他管理模塊的建立”?？傊拓S田拉動生產(chǎn)方式一個思路，精益生產(chǎn)方式在企業(yè)推進過程中的思路也選擇拉動方式，是可持續(xù)推進的一個思路！ 精益班組實踐活動有3個內(nèi)容。我們提到過“企業(yè)推行精益生產(chǎn)成功的關鍵在于3個方面：技術體系、人才育成、文化基礎”。所以在一線班組中導入的也離不開這3個方面：技術體系內(nèi)容圍繞以標準化為前提的品質、安全、生產(chǎn)、原價、保全、環(huán)境在班組中的應用；人才育成內(nèi)容圍繞著工作道場訓練、基本技能訓練、工作教導方法、改善提案、QC、多技能工、面談培養(yǎng)、OJT等內(nèi)容；文化基礎內(nèi)容圍繞著異常處理機制、現(xiàn)場問題解決型會議、標準/問題意識，塑造學習型、三現(xiàn)、團隊、尊重、挑戰(zhàn)、持續(xù)改善的班組文化。3個部分都有各自的內(nèi)容和實現(xiàn)工具及表單。通過這個思路我們將開始精益班組育成的實踐活動。 精益班組實踐活動分為幾個階段：人員選定、實踐培訓、班組運營、過程指導與改善、持續(xù)運營、驗收評價、拉動模塊系統(tǒng)建立。 精益班組實踐過程是精益班組長育成的一個載體，但是人員選定決定了我們育成的對象，影響了班組管理要素搭建完善、運營順暢后其他管理模塊的體系搭建。我們的主旨并不是單單育成班組長，這個過程中對職能部門的核心人力也是一個育成過程。 整個實踐過程中參與的人員是以1個生產(chǎn)現(xiàn)場班組長（我們稱為精益班組長）為核心，配備與7大任務相關的職能部門的核心人力各1名（我們稱為精益先鋒），形成精益班組創(chuàng)建的1個小組，當然這樣的小組也可以以同樣的組成思路同時成立3~5個，并行進行活動。 在實踐培訓階段，每一個建制單元小組的所有人都要參加實戰(zhàn)培訓，內(nèi)容包括班組管理的7大任務理論、應用工具表單的踐習，形式為脫產(chǎn)且理論20%，實踐80%的安排進行，時間3天至4天。 在隨后的1個月當中，精益班組長在精益先鋒的協(xié)助下搭建7大任務管理基礎。 班組的管理內(nèi)容如圖1-1所示：首先，基礎活動是關于人的活用和育成；接著，效率化的投入活動包括投入要素的原價成本管理、設備的穩(wěn)定化及可動率提高的活動以及生產(chǎn)環(huán)境的管理；然后，實質性的生產(chǎn)活動包括安全確保、品質創(chuàng)造、生產(chǎn)性的活動，這樣才能保證前面提到過的PQCDSM的輸出要素的保證。 以上7大任務的初步搭建后，就要對7大任務進行4類例行工作：正常時的維持管理、異常時的處置和再發(fā)防止、挑戰(zhàn)性的改善活動以及貫徹始終的人才育成活動。 7大任務管理要素的搭建不是班組長1個人的事情，是團隊的事情，是7大任務相關的職能部門支援生產(chǎn)一線共同與現(xiàn)場完成的事情，這里邊充分體現(xiàn)了豐田TOYOTA WAY所提到的團隊意識。很多初步導入精益的企業(yè)當中，沒有班組長的崗位建制，有的話賦予班組長的管理職能也只有10%至20%的精力，而且有些班組長的知識技能水平也有所限制，所以，在導入精益初期，如此依托團隊合作，支援現(xiàn)場的精益先鋒們的力量不失為一種很好的手段，而且過程中也培養(yǎng)了職能部門三現(xiàn)意識、以現(xiàn)場為中心、服務現(xiàn)場、支援現(xiàn)場的工作習慣。 搭建工作的出發(fā)點就是實現(xiàn)現(xiàn)場的標準化。包括作業(yè)的標準化、管理的標準化、異常處理的標準化等。對于生產(chǎn)現(xiàn)場班組中的員工最最重要的，也是最最基礎的就是執(zhí)行標準，首先是作業(yè)標準。這里《作業(yè)要領書》和《工序品質檢查標準》是重中之重。很多企業(yè)的員工現(xiàn)場操作的依據(jù)是一本本厚厚的工藝標準，一張張的工藝圖紙、甚至一無所有全憑經(jīng)驗操作。一種效果是標準繁瑣，大堆的文字，大量的數(shù)據(jù)，單位，術語，不易學習和參照，導致操作者識別困難、執(zhí)行困難進而不愿意依據(jù)標準做事；一種效果是操作者不同，經(jīng)驗不同，做出的產(chǎn)品也不僅相同?？傊?，標準不適合和沒有標準會導致操作執(zhí)行問題多多，就導致現(xiàn)場各個環(huán)節(jié)的安全、品質、效率無法得到保證。簡單的一張《作業(yè)要領書》和一張《工序品質檢查標準》是解決這些問題的高效、有效的手法，也體現(xiàn)了精益生產(chǎn)方式中的出發(fā)點，標準是出發(fā)點。 《作業(yè)要領書》是班組長或者本操作的最熟練的員工親手編制的，而不是工藝人員編制的，這樣途徑編制出的操作標準才最適合一線員工學習、參考、依據(jù)和執(zhí)行?！蹲鳂I(yè)要領書》的在不同企業(yè)當中形式并不一定一致，但是最核心的要素如下： 核心作業(yè)順序、操作要點、要點的理由及后果以及輔以可視化的圖片詮釋說明要點， 而且還要注意文字說明時要準確、簡化、易于理解和員工掌握。這些要素不僅僅是為現(xiàn)有操作者考慮，還因為考慮到了運用工作教導方法JI訓練他人按照《作業(yè)要領書》工作。 另外，實際上《作業(yè)要領書》中也充分體現(xiàn)了豐田文化中關注的安全第一、品質第一和效率化及浪費改善。一版《作業(yè)要領書》在識別核心作業(yè)順序的操作要點時充分考慮了安全、品質和效率，并在上邊進行標注和說明理由。其實深層次的理解要領書，里邊還充分體現(xiàn)了品質管理的“三不”原則（不接收不良、不制造不良、不流出不良）。一份優(yōu)質的作業(yè)要領書在確定和描述的內(nèi)容里里邊充分體現(xiàn)了“接收-檢查-操作-檢查-操作-檢查”，目的要實現(xiàn)“工序內(nèi)品質保證”“品質不是事后檢查出來的，而是制造出來的”。 有效的《作業(yè)要領書》雖然是現(xiàn)場班組長依據(jù)以上核心要求，總結最有效最成熟最高效的經(jīng)驗制作出來的，也離不開工藝技術部門、品質部門、安全部門甚至改善部門的審核和協(xié)助優(yōu)化。這樣的操作能夠保證工藝要求、安全、質量、這樣的操作中還有浪費存在么？有更高效、更省力、更簡便的操作動作、順序么？所以這時候，實踐活動建制中的精益先鋒們就會從各自的專業(yè)角度協(xié)助班組長總結、編寫、修正、改善《作業(yè)要領書》，在這個過程中7大任務的精益先鋒們也通過三現(xiàn)的觀察、測量、協(xié)助充分支援現(xiàn)場，漸漸改變以前只坐在辦公室辦公、只是對生產(chǎn)一線進行管控、指示、獎懲的工作習慣，為進一步服務現(xiàn)場的文化建成做好了準備。再一點，班組長和經(jīng)驗豐富、技能熟練的老員工在編寫過程中也會形成一種愿意分享知識、技能、經(jīng)驗和竅門的育人意識，為進一步掌握工作教導方法后傳承這些做好了準備。還有一點，《作業(yè)要領書》編寫不單單是幾個人坐在屋子里，根據(jù)腦子里的記憶形成以上要求的文字，是通過現(xiàn)場高頻次的觀察、調(diào)研、測量，甚至有時要通過多次觀看操作錄像，運用IE工業(yè)工程的動作分析和作業(yè)分解完成，而且在編制后還要經(jīng)過一定程序和多次的現(xiàn)場親自試操作來修訂完善出來的。成型的作業(yè)要領書被可視化在與本操作工位最匹配的地方，一是方便員工觀看、參考，依標準作業(yè)，而是方便班組長對員工進行作業(yè)觀察，識別操作與標準的差異，及時輔導、糾正和改善。標準執(zhí)行不好，不是現(xiàn)場員工的責任，是一個現(xiàn)場管理者的責任。一個原因是標準本身班組長在編寫時有問題，一個原因是班組長對下屬的工作指導訓練不足。 總之，這種思想也體現(xiàn)了精益文化的一個側面，公仆型領導，教導型領導，一切問題是領導的責任。一份優(yōu)質的《作業(yè)要領書》堪為精挑細刻出來的精品，在日后的工作應用過程中更為優(yōu)化。標準是改善的基礎，充分體現(xiàn)了三現(xiàn)、團隊、持續(xù)改善、尊重員工、不斷挑戰(zhàn)的精益企業(yè)文化。 如同《作業(yè)要領書》的思路一樣，圍繞7大任務展開的實操管理應用工具都脫離不開從標準化、偏離標準及問題、問題暴露、改善、再標準化，這就形成了從標準開始的持續(xù)改善文化。7大任務在班組管理內(nèi)容具體體現(xiàn)為標準類、現(xiàn)狀類、問題類、改善類、人才育成類和文化類，通過現(xiàn)場的目視管理板（又稱揭示板）來體現(xiàn)，當然部分的內(nèi)容也設置在與工作相關的場所或通過巡檢、點檢進行管理。精益生產(chǎn)工具暴露問題，揭示板讓問題無處可藏。揭示板不是表功的地方，是暴露和改善問題的地方。將7大任務各個模塊依據(jù)標準類、現(xiàn)狀類、問題類、改善類張貼出來，實現(xiàn)任何人在這里就能知道這是什么？問題是什么？怎么對策和改善的？班組的育人哲學就在于本職工作的問題改善中提升人的能力，達到育人的目的。個人提案和QC活動被視為班組中的人才育成工具，就體現(xiàn)了這么一個理念。人才育成的就是培養(yǎng)愿意并主動暴露和發(fā)現(xiàn)問題及有能力解決問題的人。企業(yè)的管理實力的增強，是靠團隊而不是個人主義，最了解現(xiàn)場實際問題的是一線本崗位的員工，他們是改善的專家，發(fā)揮員工的這些能力，達到全員改善，人人是問題的發(fā)現(xiàn)者，解決者，比依靠幾個改善專家，6Sigma FBB專家來的更好，更切實。 精益班組應用的工具大致有班組組織結構、區(qū)域布局圖、人員出勤管理、技能培養(yǎng)計劃表、生產(chǎn)進度實績管理、作業(yè)要領書、標準作業(yè)組合票、工序品質檢查標準、品質管控圖及不具合問題表、設備清掃注油基準及點檢表、重點設備管理、安全綠島、一日安全員、變更點管理、條件管理、成本管理、5S管理、班組長工作標準、QC小組課題活動、改善提案管理、班組文化、異常管理等等。這些內(nèi)容涵蓋了7大任務，使7大任務能夠真正落地到核心的制造單元——班組！ 在以上的基本框架搭建中，最重要的一個內(nèi)容就是異常處理流程及異常管理制度，這個內(nèi)容直接會牽出我們精益班組育成實踐活動的另一個目的，培養(yǎng)精益先鋒、打造支援服務現(xiàn)場的文化氛圍、導出大的系統(tǒng)問題，進而在改善中識別品質、物流、生產(chǎn)、設備等問題背后的系統(tǒng)問題，在問題改善的基礎上，尋求搭建企業(yè)其他體系的切入點。 班組管理要素在團隊合作下搭建完畢，由班組長維持管理3個月，驗證效果，持續(xù)改善，使工作日常化。而精益先鋒們的任務就轉到，通過班組7大任務管理暴露出來的重大問題，識別與個人系統(tǒng)業(yè)務相關改善點，也要考慮此班組的上序、下序所牽出的問題，形成重點改善課題，進入到系統(tǒng)的改造方案探討、對策和實踐中。這個過程使用課題的形式推進，大家要學習和掌握豐田解決問題的方法（TBP），學會使用A3報告運用TBP，而且課題的選定和管理還要依據(jù)方針管理的思路，符合公司的戰(zhàn)略方針，符合公司發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，具備一定的挑戰(zhàn)性目標。在這個過程中，精益先鋒們所站的高度，思考的出發(fā)點，所要掌握和應用的精益工具，所要具備的問題解決能力，所要求的心智和素養(yǎng)是不同于輔助班組建設時期的。會涉及到看板系統(tǒng)的搭建、物流路線、配送方式的優(yōu)化、拉動式生產(chǎn)的初探、單件流的實現(xiàn)、車間布局的改善、品質管理體系的搭建、設備的三位一體管理等等。在這個過程中提升了精益先鋒們的精益知識學習與應用能力、問題發(fā)現(xiàn)與解決能力、設計規(guī)劃和執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力、甚至團隊育人能力等等。不失為即實現(xiàn)了改善，又培養(yǎng)了企業(yè)核心人力，也充分體現(xiàn)了愛波瑞“系統(tǒng)架構+人才育成”的推進思路，最重要的是如上所述，循序漸進，潤物細無聲的在塑造著企業(yè)的文化。文化是什么？文化是當一個人的行為形成習慣，兩個人，三個人。。。。。。進而大多數(shù)人的行為習慣發(fā)生變化時，引起的企業(yè)行為發(fā)生變化時所體現(xiàn)的、隱含的、提煉出來的那些詞語。 從一線班組建設到各系統(tǒng)模塊搭建拉動思路；從技術體系到人才育成再到文化塑成的三位一體的思路，是精益在一個企業(yè)中落地、生根、發(fā)芽、成長、開花、結果的思路。精益班組育成活動也能夠起到對一線員工、現(xiàn)場管理者、職能部門核心人力的能力提升效果。 向大家介紹的以上內(nèi)容只是一個思路，一個概要、一個項目推進的總結、一個來自愛波瑞精益管理咨詢有限公司技術總監(jiān)謝老師設計下的部分環(huán)節(jié)介紹。感恩前輩，感恩合作伙伴，感恩每一個付出的人對以上實踐經(jīng)驗感受總結的奉獻?！巴度攵嗌?，收獲多少；參與多深，領悟多深；未曾實踐，不成經(jīng)驗；敞開心扉，方有心得”這句話送給自己，也送給精益的踐行者們。在這里也不要忘記愛波瑞推行精益的24字方針“遠景規(guī)劃，試點推行，分步實施，系統(tǒng)改造，人才培養(yǎng)，文化營造”。 結 束 語 最后，一篇短短的文字奉獻給讀者們！ 企業(yè)是土壤，精益是養(yǎng)份，而我們 --- 是一顆破土而出的種子， 團隊是枝，工具是葉，業(yè)績?yōu)榛ǎ藶楣?，文化成根? 推動精益生產(chǎn)在中國企業(yè)開花結果的， 肩并肩佇立在精益變革浪潮之巔的， 飽受艱辛、飽嘗收獲、倍感成長的， 必定是我們這群朝氣蓬勃的踐行者， 也必定是我們這些堅不可摧的精益執(zhí)著推進者！ 我們承載重任，榮辱與共， 我們精誠合作，相互扶持， 我們德才兼?zhèn)?，身體力行， 我們用智慧和汗水，開創(chuàng)中國企業(yè)精益改善之先河， 我們用思想和行動，譜寫中國企業(yè)精益新的篇章。