談判案例：搞定不專一的經銷商

作者：馬堅行

   某戶外運動品牌，在國內市場占據前五位置。東北區(qū)域是其重點市場，該區(qū)域某經銷商由公司扶持發(fā)展壯大，從零起步到年銷量過千萬，逐漸成長為公司的一個重要客戶。實力壯大以后，經銷商前年跟公司談條件，提出了三個要求：

1、對其全面鋪貨；

2、加大換貨比例；

3、加大返利等政策支持。

負責東北大區(qū)的楊經理在公司總部接到經銷商電話，第一時間沒有做過多回應，回答說：“我回公司開會，三天內給你答復。”掛完電話之后，先通過關系了解經銷商實情，發(fā)現(xiàn)經銷商準備上另一品牌，且已跟某大商場談好了門店位置。萬事俱備，只等上貨了。這次跟公司談判的目的就是要騰出資源經營另一品牌。了解情況以后，楊經理馬上通過市場上的朋友放風，說要在當地另找一個經銷商。果然，第二天，經銷商打電話來了，質問楊經理是什么意思。楊經理回答說：“原定今年銷量你要增長50%，按現(xiàn)在銷售進度，你不但完不成，現(xiàn)在還要做另一品牌。既然這樣，那我就再找一個經銷商替你減輕負擔。”經銷商說：“你給我那三個政策我就能完成任務。”楊經理果斷拒絕，說：“公司不可能有這個政策。我只能給你另外三個政策，1、加大對你的拜訪力度，并深入終端幫助你提升銷量；2、加大品牌的推廣力度，組織更多的戶外活動；3、加大你商場促銷的支持。這樣你完全可以完成任務?！苯涗N商說不可以。大區(qū)經理最后回應說：“我不是代表我個人在跟你談，我是在以公司的名義跟你談?！苯酉聛砣鞎r間，雙方均以沉默對抗。最后，經銷商沉不住氣，終于妥協(xié)了，發(fā)了一個簡短的短信：“楊經理，謝謝你!”后面，楊經理也兌現(xiàn)了自己的三個承諾，雙方共同配合，順利把整年銷售任務完成。

經過這次區(qū)域經理的強力阻擊以后，經銷商到現(xiàn)在再沒經營第二個同類品牌。

案例分析：

1、談判實力。此品牌是優(yōu)質品牌，更重要的是此品牌幾乎是經銷商生意的全部，如果失去該品牌，經銷商可能一無所有。這也是楊經理在與經銷商談判中能挺直腰板比較強硬的原因。談判不是變魔術，談判時以實力為基礎的。所謂談判中的實力，指的不是絕對的實力——談判雙方比大小。通俗說起來就是誰更離不開誰，更有依賴性的一方談判實力自然就弱。因此，雖然該經銷商銷量較大，實力不小，但總體來說楊經理在談判中占據上風。

2、摸清底細。談判當中不了解情況別輕易出招，一出招別人就看出你的破綻，或落入別人圈套。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，這句老話永遠不會錯。對方在談判中有什么目的，手里有什么牌，談判之前盡量了解到最充分。楊經理了解到經銷商的談判目的以后，心中就有數了。

3、制造壓力。經銷商依仗自己的實力，獅子大開口向區(qū)域經理談條件，楊經理無疑是有壓力的。但楊經理沒有像一些區(qū)域經理那樣，遇到大經銷商試壓就亂了方寸。他很清楚，品牌經營權是經銷商目前的命脈所在。虛虛實實當中，給經銷商施加了更大壓力，迫使經銷商讓步。

4、雙贏方案。融創(chuàng)集團孫宏斌說：“年紀大點后，希望多做些雙贏的事，少做些一贏一輸的事，不做雙輸的事。”廠商合作也是如此。楊經理給到三個政策，對廠商都有好處，有利于大家達成一致。這也提醒了區(qū)域經理，不要只看到經銷商提了一些要人要政策等的無理要求，因為你通過提出諸如培訓經銷商業(yè)務、加強經銷商內部管理、優(yōu)化資源投入、精耕終端等改善方案并認真實施，也可以達到經銷商想要的擴大利益的目的。

5、沉默策略。這個方式談判雙方都不好受，但先開口的一方往往是輸掉的一方。經銷商主動和解，讓這次廠商矛盾圓滿解決。

馬堅行，實戰(zhàn)渠道營銷專家，終端運營管理專家，MSS銷售訓練系統(tǒng)創(chuàng)始人，北大、清華渠道營銷管理特聘講師 ，中華講師網/網易云課堂“中國百強講師”  

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