實施精益不僅僅是一個項目或工程，而是長期的“精益之旅”，是企業(yè)求得新生的“戰(zhàn)略遠(yuǎn)征”！在這個戰(zhàn)略征途上，只有階段勝利的里程碑而沒有滿足的終點。但是，精益之旅是由一個個精益項目所組成，所以必須對所有精益項目進行整體規(guī)劃。
（一） 精益項目整體的規(guī)劃
全面診斷報告以客戶的價值為出發(fā)點，它為精益項目的規(guī)劃提供了直接的依據(jù)，因此，我們可以通過研討會的形式來規(guī)劃精益項目。
在精益項目的規(guī)劃時，許多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，高層管理人員拍一拍腦袋，安排人員寫個方案，發(fā)下去執(zhí)行，就可以了，這種做法是一種誤區(qū)，會在以后的執(zhí)行中出現(xiàn)許多問題，甚至直接導(dǎo)致項目的失敗。所以，正確的項目規(guī)劃是非常重要的。
在進行全面規(guī)劃時，首先應(yīng)建立精益愿景，它是對企業(yè)未來思維模式和業(yè)務(wù)活動方式的初步描述，是對企業(yè)（包括公司、領(lǐng)導(dǎo)和職工）從傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和習(xí)慣向精益模式轉(zhuǎn)變的設(shè)計和策劃。精益愿景的范圍從生產(chǎn)作業(yè)擴展到企業(yè)的各個方面：新品開發(fā)、市場與客戶關(guān)系、與供應(yīng)商的協(xié)同、所有的辦公室過程。未來企業(yè)一切活動和行為都將按照精益愿景規(guī)劃的原則和方法行事。
在建立精益愿景時，必須和每一個員工、企業(yè)的重要參與者（股東、重要的客戶和供應(yīng)商）、政府有關(guān)機構(gòu)和社會團體進行交流和溝通。對企業(yè)各級各層，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)進行廣泛的精益教育和培訓(xùn)，在整個企業(yè)建立起共同的愿景、新的思維模式和行為準(zhǔn)則。
（二） 項目實施工作的具體規(guī)劃
在實施精益的過程中，為了減少項目風(fēng)險，一般采用以點帶面，分階段實施的方法，每一個階段都從試點區(qū)域開始，當(dāng)樣板區(qū)達(dá)到要求后，再大面積全企業(yè)推廣。
在每一個項目實施的過程中，企業(yè)內(nèi)部人員要充分溝通，以保證工作的實效性。同時，根據(jù)工作進展，安排針對性的方法培訓(xùn)，以加強員工改善的技能和意識。在一個項目結(jié)束后，企業(yè)管理人員要針對實施前的生產(chǎn)狀況和實施進程中的效果進行評價，并依據(jù)階段評價對具體的實施方案進行相應(yīng)調(diào)整，以保證精益整體項目實施的有效性。
（三） 建立完善的項目管理機制
精益的實施是個長期的過程，必須建立一個動態(tài)的項目管理機制，才能保證項目實施的進度、質(zhì)量和持續(xù)改進。
項目管理大致上分為三個階段:立項前的審查、項目推進中的質(zhì)量管控及項目完成后的評估驗收、推廣應(yīng)用及持續(xù)完善。
1.立項審查
立項審查是項目管理的第一道環(huán)節(jié)，它關(guān)乎公司的資金運作及效益，因此，正式立項前的審查應(yīng)具有科學(xué)性和嚴(yán)肅性。公司高層管理人員應(yīng)抽調(diào)各條塊的專家組成評審小組，對精益項目的可行性進行初審，并分析項目完成后是否具有推廣應(yīng)用價值；對項目的投入產(chǎn)出比進行初步框算，如果投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出，那就不應(yīng)批準(zhǔn)立項；各部門、分廠上報的精益轉(zhuǎn)型項目如有重疊的內(nèi)容，則應(yīng)合并立項共同推進，避免重復(fù)投資。
2.質(zhì)量控制
質(zhì)量控制是項目管理中最關(guān)鍵的一道環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制可從以下三方面實施?！?/div>
(1)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它界定了最有效率也是最安全的作業(yè)方式，能以最低成本和最高的質(zhì)量滿足客戶需求，同時有助于組織有效率地完成對員工的培訓(xùn)，并將波動水平降至最低。因此，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是評估項目過程，質(zhì)量控制和業(yè)績提升成果的基準(zhǔn)。
在項目推進過程中，項目組應(yīng)及時在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，編制標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，并落實到相關(guān)人員，使得工作有章可依。這也是項目評估驗收的一項重要考核指標(biāo)。
（2）定期評估項目進展
公司定期抽調(diào)專家對各單位精益項目開展情況進行調(diào)研評估，例如，項目是否實現(xiàn)了短期目標(biāo)?項目是否朝著可執(zhí)行的解決方案發(fā)展?項目中的改革舉措是否存在安全隱患?項目改進舉措對加速流程產(chǎn)生的作用力有多大?這些舉措又如何保障質(zhì)量？
(3)項目組的自控
精益項目在推進過程中，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)明確界定項目目標(biāo)、制定計劃，并調(diào)整、安排合適的資源實施整體項目，確保項目按時間節(jié)點完成。同時，項目組實行每周例會制度，對工作中取得的成果進行分析點評，對存在的問題進行分析診斷、確定解決方案，并制定下一步工作計劃。
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