管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時(shí)就開始研究“有效的管理者”，在他長(zhǎng)達(dá)65年的咨詢生涯中，結(jié)識(shí)了許多企業(yè)和非營(yíng)利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個(gè)性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有?？墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個(gè)習(xí)慣做法。

自問：“什么事情是必須做的？”
注意這個(gè)問題并不是問：“我想要做什么？”杰克·韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時(shí)，想要推行的是海外擴(kuò)張，可他認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。

自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”
即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評(píng)審，判定他們是否優(yōu)于同一級(jí)別的所有其他員工。

制訂行動(dòng)計(jì)劃
經(jīng)理人在行動(dòng)前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會(huì)受到哪些約束，而且要認(rèn)識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時(shí)，還要在計(jì)劃中設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時(shí)間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場(chǎng)勝利是按計(jì)劃取得的”，但他還是會(huì)為每一場(chǎng)戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計(jì)劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多，因?yàn)檫@樣才能把行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。

承擔(dān)決策責(zé)任
這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒有達(dá)到，首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒有履行職責(zé)，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到是自己的用人決策不當(dāng)。

承擔(dān)溝通責(zé)任
高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求得到別人的理解。他們會(huì)與上司、同級(jí)和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會(huì)讓每一個(gè)人知道，為了完成任務(wù)，自己需要哪些信息，并主動(dòng)索取，不斷敦促，直到得到這些信息。

更專注于機(jī)會(huì)而不是問題
在大多數(shù)公司里，每個(gè)月管理報(bào)告的首頁列出的都是些主要問題。而作者認(rèn)為，其實(shí)把機(jī)會(huì)列在首頁、問題列在次頁的做法會(huì)更明智。除非是面臨大災(zāi)難，否則經(jīng)理人應(yīng)該先對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和妥善對(duì)待，然后再討論如何解決問題。

召開富有成效的會(huì)議
經(jīng)理人有一半以上的工作時(shí)間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會(huì)議。要提高會(huì)議成效，經(jīng)理人首先要確定會(huì)議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會(huì)議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會(huì)后要有良好的跟進(jìn)措施。

在思考和說話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我”
經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。

此外，作者還提出了第9個(gè)做法。但是由于這個(gè)做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是先傾聽，后發(fā)言。

社會(huì)對(duì)高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學(xué)科，像所有其他學(xué)科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學(xué)好的。

作者:彼得·德魯克（Peter F. Drucker）