項目進度控制是項目 管理 工作中的重要一環(huán)，但現(xiàn)在的軟件開發(fā)項目進度失控的例子卻屢見不鮮，甚至進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，然后誰也不知道到底什么時候才能夠結束項目。因此，項目管理講師康路晨說：“規(guī)劃規(guī)劃全是鬼話，計劃計劃全是空話”。前不久，我就遇到了這樣的一個實際項目。
 
 
 
　　“當進度報告上顯示已完成90％時，項目就像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組隊的時間。你說這是怎么了？”在A 公司工作的一個好友和我談起時，話語中露出了深深的不解和抱怨。是呀，問題出在哪呢？根據(jù)我的經驗，這是經典的“上梁不正下梁歪”問題，我認為要想對項目進度有效的監(jiān)控與管理，必須抓好以下兩個方面：
 
 
 
　　◆ 項目計劃：計劃的可行性和可操作性是進度監(jiān)控的基礎；
 
　　◆ 項目進度度量：對項目進度進行科學的度量，才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目計劃做出相應調整。
 
 
 
　　首先，我們從90％，這個項目完成百分比的來源說起，項目經理在進度報告中寫下這個值的時候，他的依據(jù)是什么？在這個項目后來的實際情況來看，當時90％的數(shù)字是有誤的，其實只有50％左右，說明獲取這個進度數(shù)字時出現(xiàn)了問題。為了更好地理解這個問題，我們來看一個生活中的實際例子：
 
 
 
　　假設我們驅車從廈門開往福州，在途中我們如何獲得進度信息呢？對于熟悉這一路段的司機來說這個問題很簡單，可以從窗外的景象來得知已經開到哪里，從而做出正確的估計。但是對于軟件開發(fā)項目而言，項目團隊就像進入了一個全新的征途，就像一個第一次駛過這一路段的司機一樣，很難從“窗外的景象”來判斷自己的進度。那對于這樣的情況，該采用什么方法呢？對于司機而言，他能夠通過路邊的里程碑這一個簡單工具。
 
 
 
　　來獲知自己的進度信息，那么為什么項目團隊不為自己設立一些這樣的“里程碑”呢？
 
 
 
　　從這個簡單的故事中，我們似乎已經可以得到一些啟示，那么現(xiàn)在問題的關鍵在于如何合理地設立標識項目進度的“里程碑”，接下來我們來看看具體如何操作。
 
 
 
　　在一個軟件開發(fā)項目中，需要完成的事務很多也很復雜，其復雜度足以讓任何人無法對其工作量進行有效的估計，因此對工作任務進行分解是十分重要，這也是設定里程碑的基礎。但如何進行工作任務分解呢？這也許也是困擾許多人的一個問題。其實工作任務分解可以從兩個方面獲得幫助：
 
 
 
　　◆ 軟件開發(fā)生命周期：不管你打算采用什么樣的軟件開發(fā)生命周期模型，它都可以幫助你將整個軟件開發(fā)項目進行階段性的劃分，而這些階段就可以做你計劃中很重要的里程碑。
 
　　◆ 軟件開發(fā)需求：軟件開發(fā)生命周期只給你的項目計劃提供了一個框架，而軟件開發(fā)需求才是其中的血肉，因此軟件開發(fā)需求的整理與規(guī)格化，是細化項目計劃的基礎。也就是說，在制定項目計劃時，應該在你選擇的軟件開發(fā)生命周期模型的框架下，結合軟件開發(fā)需求來細分任務和設定里程碑。
 
 
 
　　回顧在這個項目中，他們考慮到項目的復雜性，采用了其熟悉的瀑布型（軟件開發(fā)生命周期），并且在制定計劃時，項目經理認真參考了許多經驗值，將2個月的時間按照經驗值中的百分比給需求分析、系統(tǒng)設計、編碼實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、部署交付五個階段分別安排了時間。并且根據(jù)軟件需求說明書的內容，列出了軟件模塊，
 
 
 
　　并根據(jù)每個模塊細化了系統(tǒng)設計和編碼實現(xiàn)的進度安排。一切看起來都很正常，但是為什么還是沒有效果呢？我從他們對細節(jié)的回顧中發(fā)現(xiàn)了一些問題：
 
 
 
　　◆ 所有的項目計劃均是由項目經理的估計值制定的，也就是說項目經理包辦了整個項目計劃的制定工作；
 
　　◆ 在項目計劃中只是簡單地在每個階段的結束時間上標上了一個里程碑符號；
 
　　◆ 進度報告中的項目完成百分比，是直接通過“已經歷的時間(2 個月）”計算得到的；
 
　　◆ 項目過程中，需求在變化，但項目計劃卻沒有跟進；
 
　　◆ 項目延遲的主要原因在于兩個方面：項目需求增加，以及系統(tǒng)設計和編碼實現(xiàn)的時間都超過了原先的計劃。
這一切就是典型的項目進度失控的直接誘因，相信這些項目中都能夠發(fā)現(xiàn)以上問題的影子。那么如果避免或者解決這些問題呢？在我的資料庫中，包括以下幾個針對此癥的“藥方”，在我的實踐中收到了良好效果，你也不妨試一試。
 
 
 
　　第一個藥方是以面向客戶的角度整理需求。我看到許多軟件項目開發(fā)團隊進入了系統(tǒng)設計和編碼實現(xiàn)階段之后，在整個開發(fā)團隊之間的交流里充滿著計算機領域的東西，卻難得見到問題領域的東西，這樣很容易造成軟件開發(fā)與客戶需求的脫節(jié)。因此，從一開始就以面向客戶的角度來整理需求，讓這些需求的實現(xiàn)成為項目團隊共同的目標，這將容易使項目始終保持正確的方向。UML中的Use Case、特征驅動開發(fā)中的Feature、極限編程中的User Story都是很好的辦法，以這些方式組織的需求，作為項目計劃中的血肉，將更有利于進度的安排與控制。
 
 
 
　　第二個藥方是項目團隊共同完成項目計劃。項目計劃的一個很重要的前提是項目估算，項目估算最大的基礎是經驗值，而軟件工程書籍中的經驗值反應的只是業(yè)界的實踐，并不能夠反應你的團隊，因此在項目估算時應該以自己團隊歷史經驗值為基礎，讓項目團隊中的每一個成員參與估算，這樣才能夠保證項目計劃的可行性。從而避免在本例子中出現(xiàn)的系統(tǒng)設計與編碼實現(xiàn)都超出原先的計劃的情況。根據(jù)我的實踐經驗，在制定項目計劃時，可以將承載著客戶需求的用例、特征或用戶故事分配給具體的開發(fā)人員，讓每個開發(fā)人員進行估算，并與項目經理進行協(xié)商，達成共識。如果每個用例、特征或用戶故事太大，以至于估算的時間超過2周，就對其進行細分，直到每個任務塊小于2周的時間。最后通過任務卡的形式分配給每一個具體的開發(fā)人員，這樣就可以保持項目計劃與個人的進度計劃高度的一致，保證整個項目計劃的可行性。
 
 
 
　　第三個藥方是確保里程碑是可驗證的。經?？吹皆S多項目計劃中，都學會了像模像樣地設立了里程碑—— 在用Project繪制的甘特圖中標上一些黑色實心的菱形，但卻又發(fā)現(xiàn)這些標記這些菱形的項目經理對里程碑的理解是那樣的脆弱。最大的問題就在于很多里程碑沒有相應的驗證標準，也許是有人不小心把公路上的里程碑概念完全帶入軟件開發(fā)項目中來的緣故吧。在軟件開發(fā)項目中設立的里程碑，其作用是在項目進行時確認進度用的，因此需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否達到里程碑。而驗證的標準可以是事件，也可以是工件，例如:“已完成規(guī)格化的軟件需求說明書的編輯”、“軟件需求說明書通過客戶簽字確認”可以做為需求分析完成里程碑的驗證標準。再如：“已擁有程序的可執(zhí)行版本，實現(xiàn)了XX 特性，并通過測試”作為編碼實現(xiàn)階段中的一個子里程碑的驗證標準。
 
 
 
　　第四個藥方是根據(jù)項目的變化動態(tài)的更新項目計劃。拿破侖曾經說過，沒有一場戰(zhàn)爭是按照計劃打的，但沒有一場戰(zhàn)爭可以在沒有計劃的情況下贏得的。這句話深刻地詮釋了事情發(fā)展的動態(tài)性，因此在項目開發(fā)過程中，項目計劃是不可能保持一成不變的。而是應該根據(jù)項目的進展，對一些新的需求、新的變化、突發(fā)因素做出響應，動態(tài)的更新項目計劃。例如，當用戶提出新的需求時，應該分精力進行分析，做出對項目計劃影響的結論，并通過協(xié)商與談判來調整項目計劃。而面對動態(tài)變化的環(huán)境，采用迭代式的生命周期模型將使你的項目開發(fā)團隊更好地適應變化。第五個藥方是根據(jù)里程碑完成情況編寫項目進度報告。另外，標識里程碑時，應該同時賦予里程碑標識進度值的功能，更通俗地說，就是讓每個里程碑帶上一個百分比，告訴團隊通過這個里程碑說明項目完成了多少。這樣，項目進度報告上的完成百分比將顯得更加真實和有意義。當然隨著項目計劃的動態(tài)變化，未到達的里程碑的這一值也應該做出相應的調整。項目 管理 是一個實踐學科，理論指導只能夠幫助你正確地做事，為你的實踐提供一些方法與指南，卻無法保證項目成功?！般y彈”并不存在。在實踐中去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結思路，才是最有效的辦法。最后，也奉勸每一個項目管理者，不要迷信標識進度的“已完成百分比”，從黑洞中逃離。
 
 
 
　　項目背景：A公司前不久接下了一個客戶化開發(fā)的軟件項目，其主要的內容是為一個汽車銷售公司做一個MIS系統(tǒng)，并且要求整個項目將在2個日歷月之內完成。 合同 簽署之后，該公司指派了一名項目經理，該項目經理看上去也十分認真，在經過了需求調查之后，他就向公司提交了一份詳細的項目計劃書，而且項目完成的時間也完全與合同要求相同，整整2個日歷月，一切看起來是那樣的順利。
 
 
 
　　時間過得很快，項目似乎也進展得很順利，項目經理也嚴格按照規(guī)定每周上交了用Project 2000制作的漂亮的進度報告，項目完成的百分比也一直和項目計劃保持著一致，很快到了第八周，項目進度指示已完成90％。
 
 
 
　　但是，第九周出了問題，項目無法按時交付，希望能夠再延長兩周。A公司的市場部門急了，你不是上周就完成了90％嗎？這周出了什么問題！項目經理解釋說，項目的需求一直有變化，增加了不少工作量。沒辦法，市場部門開始向客戶解釋。兩周過去后，進度報告上指示完成了94％，希望能夠再延長兩周。
 
 
 
　　這時候不僅是市場部門火了，客戶也氣急敗壞。但是，這并沒有解決問題，項目一直拖到了4個日歷月才完成，延期交付給A 公司帶來很大的經濟與信譽損失。