“精細(xì)產(chǎn)品/穩(wěn)定質(zhì)量”并不是來(lái)自于員工對(duì)于組織高度負(fù)責(zé)的精神、而是來(lái)自于員工高度專(zhuān)業(yè)化/職業(yè)化的“職業(yè)能力”。
 
　　“效率”對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要性，是不言而喻的;但是，現(xiàn)代企業(yè)組織的“效率”究竟來(lái)自哪里?卻會(huì)因認(rèn)識(shí)與理解的不同，而得出截然不同、甚至完全相反的結(jié)論。
 
　　我們需要知道的一個(gè)管理常識(shí)是：“效率”究竟是什么?----實(shí)際上，早期企業(yè)組織管理的“效率觀”，是個(gè)僅僅局限于財(cái)務(wù)角度的、投資回報(bào)計(jì)算的狹隘概念，它是在同時(shí)/同質(zhì)/同量環(huán)境下的投入產(chǎn)出之比，因此，它是一個(gè)或一組可對(duì)比的/可衡量的/可計(jì)算的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)“數(shù)字”。但是，現(xiàn)代企業(yè)組織的“效率”概念，其內(nèi)涵則要豐富得多，它早已超越了單純的財(cái)務(wù)數(shù)字計(jì)算，而是進(jìn)入到了廣闊而豐富的外部顧客競(jìng)爭(zhēng)層面;在今天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分、消費(fèi)者越來(lái)越挑剔的狀況下，傳統(tǒng)企業(yè)投入產(chǎn)出式的效率，往往意味著在生產(chǎn)積壓庫(kù)存產(chǎn)品，所以，現(xiàn)代企業(yè)管理以“現(xiàn)代績(jī)效”替代了“傳統(tǒng)效率”，即：傳統(tǒng)的/面向組織內(nèi)部的/降低成本的效率競(jìng)爭(zhēng)，讓位于現(xiàn)代的/面向組織外部的/爭(zhēng)奪顧客的績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)。
 
　　“效率”之所以會(huì)成為現(xiàn)代企業(yè)組織管理永恒的主題，是因?yàn)楣_(kāi)/公平/公正的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的出現(xiàn)，更準(zhǔn)確的說(shuō)，是充分理性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，逐漸的消除了資源、壟斷、權(quán)利等等非市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)，從而使得“效率競(jìng)爭(zhēng)”從暗處漸漸的凸現(xiàn)出來(lái)----如果一個(gè)權(quán)利或一項(xiàng)壟斷，可以帶來(lái)百分之百的暴利，企業(yè)將不會(huì)再煞費(fèi)苦心、費(fèi)力勞神的為所謂的效率而工作，效率也就失去了存在的價(jià)值和意義，所以，權(quán)利帶來(lái)壟斷，而壟斷總是沒(méi)有效率。因此，是公平競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了效率競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上，西方企業(yè)組織管理常常出現(xiàn)的譬如裁減人人員、流動(dòng)淘汰、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等等管理現(xiàn)象，其本質(zhì)正是因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而帶來(lái)的組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的唯一目的，就是為了獲得企業(yè)效率。
 
　　事實(shí)上，在東、西方各自流傳著兩個(gè)不同的寓言故事，會(huì)讓我們看到雙方對(duì)于管理和效率的基本認(rèn)知，存在著多么巨大的差異。
 
　　在西方，流傳甚廣的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)寓言故事《我，鉛筆》中，“我，鉛筆，是種種奇跡的復(fù)雜的結(jié)合：樹(shù)/鋅/銅/石墨等等。成千上萬(wàn)的人卷入了生產(chǎn)鉛筆的過(guò)程中，然而，沒(méi)有一個(gè)是因?yàn)樽约合胍恢сU筆而去干自己的活兒的。這些人生活在不同的地方，講著不同的語(yǔ)言，甚至可能彼此憎惡，然而，所有這些差異，并沒(méi)有妨礙他們合作生產(chǎn)一支鉛筆”。在這個(gè)經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)寓言故事中，隱寓著西方人對(duì)于管理的基本認(rèn)知：你不必知道你在為什么而工作，因?yàn)橛幸恢弧盁o(wú)形的手”在暗中調(diào)節(jié)，每一個(gè)人“利己性”的努力工作，那么“利他性”的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn);你也不必天真而執(zhí)著的契而不舍，因?yàn)槿绻麤](méi)有分工與協(xié)作，你個(gè)人無(wú)論如何的積極奉獻(xiàn)式的工作，都無(wú)法生產(chǎn)出一只鉛筆來(lái)。
 
　　然而，在中國(guó)一個(gè)家喻戶(hù)曉的寓言故事《愚公移山》，卻表達(dá)了另外一種截然不同的認(rèn)識(shí)——古時(shí)有位年愈古稀、面山而居的“愚公”，因感到門(mén)前為大山堵塞，于是決定舉家挖掉大山。人稱(chēng)“智叟”的老人嘲笑其愚蠢：憑你殘年余力以及孤兒孺子，盡畢生之力也不能動(dòng)山的毫毛。愚公嘆道：你的智能還不如孀妻弱子，我死之后還有兒子，兒子生孫，孫又生子，子子孫孫，代代開(kāi)鑿，何愁不被我的子孫鏟平——在這個(gè)經(jīng)典的中國(guó)寓言故事里，理性有加的“智慧(智叟)”，成為了受到嘲諷的小聰明;而不可理喻的“愚蠢(愚公)”，卻受到了大加贊賞，顯然，這個(gè)寓言所隱喻的，是中國(guó)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法與途徑，是來(lái)自于契而不舍的精神動(dòng)力、而不是什么理性科學(xué)的分工協(xié)作。
 
　　顯然，這是對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織“目標(biāo)/效率”途徑截然不同的管理認(rèn)識(shí)——“利己/分工”正是西方企業(yè)管理效率的原始性來(lái)源;而“利他/奉獻(xiàn)”正是中國(guó)傳統(tǒng)組織效率的根本性來(lái)源。
 
　　在這里，我們只能非常抱歉的、不留情面的、苛刻的說(shuō)——中國(guó)人從來(lái)就沒(méi)有效率的概念、甚至不知道效率為何物?!這里有個(gè)誤解：沒(méi)有效率并等于不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，中國(guó)人可以修建起人造奇跡“萬(wàn)里長(zhǎng)城”，但那卻是沒(méi)有效率的“人海戰(zhàn)術(shù)”。
 
　　事實(shí)上，效率意味著“數(shù)字”，沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確的數(shù)字意識(shí)，也就不存在效率意識(shí);對(duì)于數(shù)字的輕視甚至是蔑視，是中國(guó)傳統(tǒng)各類(lèi)組織管理的通病，因此，模模糊糊的、毛估估的式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的衡量，就成為了顯見(jiàn)的中國(guó)管理組織的習(xí)慣。在這種缺乏“數(shù)字”意識(shí)的惡劣習(xí)慣下，“人多力量大”就被想當(dāng)然的作為了可以實(shí)現(xiàn)效率的正確之路;同時(shí)，也毫不懷疑的確信，“人心齊、泰山移”產(chǎn)生出來(lái)的結(jié)果，就是所謂的中國(guó)式的組織效率。
 
　　今天我們知道的一個(gè)事實(shí)是：在缺乏理性的/充分的/公開(kāi)公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，“效率”變得毫無(wú)價(jià)值——這也正是中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)/企業(yè)組織，缺乏效率的基本常識(shí)的本質(zhì)原因。
 
　　效率只有在完全充分的規(guī)則市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，才會(huì)凸現(xiàn)出來(lái);如果缺失了公開(kāi)/公平/公正的理性市場(chǎng)規(guī)則，甚至于連效率對(duì)于管理的價(jià)值貢獻(xiàn)都無(wú)法衡量。通俗的說(shuō)，你自己跟自己玩，不講成本、不講時(shí)間，結(jié)果總有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)。但是，一旦出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)者，慢條斯理式的工作被結(jié)束了，沒(méi)有效率就成了死亡的通行證——這里必須存在一個(gè)前提條件，即：企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，必須建立在全社會(huì)共同遵循的市場(chǎng)規(guī)則下;只有在這種狀況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，才會(huì)成為效率的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就猶如兩列高速行駛的火車(chē)——它們之間的競(jìng)爭(zhēng)，是發(fā)生在兩條永不相交的鐵軌上，誰(shuí)滿(mǎn)足客戶(hù)的能力越強(qiáng)、誰(shuí)距離客戶(hù)的距離越近，誰(shuí)就是最后的市場(chǎng)勝利者。
 
　　但是，中國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，卻象草原上毫無(wú)規(guī)則奔跑的烈馬——它們之間的競(jìng)爭(zhēng)，并不是在規(guī)則有序的跑道上進(jìn)行、而是面對(duì)面的直接發(fā)生激烈的碰撞。在中國(guó)傳統(tǒng)的非理性/非規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)狀況下，權(quán)謀當(dāng)?shù)馈?quán)術(shù)盛行，甚至于陰險(xiǎn)的使絆腿、下馬套，全都在競(jìng)爭(zhēng)中派上了用場(chǎng)，最重要的原因，就是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)是缺乏理性競(jìng)爭(zhēng)的非規(guī)則化社會(huì)。實(shí)際上，在中國(guó)傳統(tǒng)的缺乏非理性的市場(chǎng)環(huán)境下，兩個(gè)相同或相似的商業(yè)組織，當(dāng)一家看起來(lái)似乎比另一個(gè)家效率更高時(shí)，其真相通常是：壟斷戰(zhàn)勝了非壟斷、權(quán)利戰(zhàn)勝了非權(quán)利、權(quán)謀戰(zhàn)勝了非權(quán)謀，而與我們今天所說(shuō)的“高效率”戰(zhàn)勝“低效率”完全無(wú)關(guān)。因此，中國(guó)人毫不猶豫的將人海戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)動(dòng)會(huì)戰(zhàn)、人心凝聚等等管理手段，都當(dāng)作了實(shí)現(xiàn)所謂效率的方法來(lái)使用。
 
　　當(dāng)今天的中國(guó)人，開(kāi)始痛恨“三個(gè)人干一個(gè)人的活”的現(xiàn)象時(shí)，其實(shí)是“效率意識(shí)”開(kāi)始萌芽和覺(jué)醒。事實(shí)上，中國(guó)各類(lèi)組織的龐大臃腫/機(jī)構(gòu)重疊/人浮于事/職能混亂/效率低下，可謂世界聞名，中國(guó)商業(yè)/企業(yè)組織的人數(shù)規(guī)模，常常是同類(lèi)型企業(yè)平均值的一倍以上甚至更多，而消耗資源/能源所產(chǎn)生出的效率或效益，則更是超出了同類(lèi)型企業(yè)平均值的幾倍甚至是十幾倍。顯然，從傳統(tǒng)道德/禮制秩序/組織統(tǒng)治的角度來(lái)看，組織的“龐大臃腫”，并不是一種惡劣的管理狀態(tài)，因?yàn)樗馕吨诖摹按笠唤y(tǒng)”天下的出現(xiàn);“機(jī)構(gòu)重疊”雖然不符合組織效率管理原則，但卻符合論資排輩的禮制秩序;而“職能混亂”則為超越個(gè)人崗位職責(zé)邊界的積極奉獻(xiàn)，提供了可能性。顯然，現(xiàn)代企業(yè)管理的“效率觀”，就在這樣混亂不堪的醬缸中丟失了。
 
　　“個(gè)人效率”與“組織效率”并不是一回事——但是，當(dāng)中國(guó)傳統(tǒng)組織管理將強(qiáng)大的“精神動(dòng)力說(shuō)”和“道德主義原則”被引入到組織管理中，就在無(wú)形中將二者混為一談了。
 
　　就企業(yè)管理的角度而言，近現(xiàn)代工業(yè)化的浪潮，并不是從技術(shù)開(kāi)始的、而是從分工開(kāi)始的。按照亞當(dāng)·斯密的理解，正是因?yàn)椤坝辛朔止?，同?shù)勞動(dòng)者就能完成比過(guò)去多得多的工作量，勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專(zhuān)而日進(jìn);由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常需損失不少時(shí)間”;也正是因?yàn)橛辛朔止?，“就可以避免這種損失;許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人可以做許多人的工作”。實(shí)際上，“分工”是西方企業(yè)組織管理效率的基石，正是因?yàn)樯羁痰姆止ひ庾R(shí)的出現(xiàn)，使得專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高，組織中部門(mén)和職位的數(shù)量也越來(lái)越多;正規(guī)教育和培訓(xùn)成為了必須的一項(xiàng)管理內(nèi)容，使得員工的職業(yè)化的程度也由此而越來(lái)越強(qiáng)。
 
　　很顯然，就在傳統(tǒng)的西方企業(yè)使用“分工”的深刻觀念，在努力“使一個(gè)人能夠完成許多人的工作”時(shí)，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)卻走向了另一條道路，即以“修身說(shuō)”替代了“分工說(shuō)”，在修身說(shuō)看來(lái)，只要道德水準(zhǔn)上來(lái)了，具體的專(zhuān)業(yè)能力并不重要。所以，在中國(guó)傳統(tǒng)的管理中，組織里主要是考察品德、而不是能力，一個(gè)品德高尚的人永遠(yuǎn)不會(huì)被開(kāi)除，而一個(gè)能力強(qiáng)卻所謂品德不好的人，將無(wú)法走進(jìn)組織的核心。至少?gòu)姆止ざa(chǎn)生的組織效率來(lái)看，中國(guó)傳統(tǒng)的“修身說(shuō)”不但不能產(chǎn)生效率、反而是在造成組織效率的損失，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)組織是由每一道工序、每一個(gè)流程、每一個(gè)崗位員工所連接起來(lái)的有序流程，任何一個(gè)人或一個(gè)環(huán)節(jié)的自動(dòng)自發(fā)的“超額完成任務(wù)”，都意味著可能是在破壞組織事先設(shè)定計(jì)劃、程序和流程。
 
　　事實(shí)上，“效率”一項(xiàng)技術(shù)性含量很高的工作，它意味著一系列人均利潤(rùn)率/產(chǎn)品庫(kù)存率/資金周轉(zhuǎn)率等等具體詞語(yǔ);但是，中國(guó)人卻以“人多力量大”的慣性思維邏輯，想當(dāng)然的認(rèn)為：“個(gè)人效率+個(gè)人效率”，就等于所期待的“組織效率”。
 
　　一個(gè)問(wèn)題是：假如每一個(gè)人都積極主動(dòng)的無(wú)私奉獻(xiàn)，那么，是否就會(huì)必然出現(xiàn)所期待的“組織效率”?中國(guó)傳統(tǒng)管理總是非常肯定的回答：是!——然而，這卻是個(gè)想當(dāng)然的回答。在一個(gè)生產(chǎn)扣針/只有十個(gè)雇工的小企業(yè)里，究竟是明確的分工/協(xié)作、還是每個(gè)個(gè)體都積極主動(dòng)工作，所產(chǎn)生的效益/效率更多、更高?西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng).斯密，所做的考察結(jié)論是：象這樣一個(gè)設(shè)備簡(jiǎn)陋的小工廠，采取分工操作的方法，結(jié)果是這十個(gè)工人每日就可成針?biāo)娜f(wàn)八千枚，即一人一日可成針?biāo)那О税倜?。但是，“假如沒(méi)有分工、而是各自獨(dú)立工作，那末，他們不論是誰(shuí)，絕對(duì)不能一日制造二十枚針，說(shuō)不定一天連一枚針也制造不出來(lái)”。
 
　　然而，中國(guó)人從來(lái)沒(méi)有懷疑過(guò)，一個(gè)穩(wěn)定和諧的、人人積極奉獻(xiàn)的、具有強(qiáng)大“凝聚力”的組織，是否能夠產(chǎn)生或具有強(qiáng)大的“組織效率”?——在中國(guó)人看來(lái)，這是一個(gè)無(wú)庸質(zhì)疑的結(jié)論：只有大家“心往一起想、勁往一起使”，那么美好高效的組織必然會(huì)出現(xiàn)，“人心齊、泰山移”成為了中國(guó)人對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織效率的最好描述。事實(shí)上，從“組織效率”角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)員工積極主動(dòng)/加班加點(diǎn)/超額完成任務(wù)時(shí)，他完全可能是在破壞整個(gè)組織的計(jì)劃/有序的流程，至少是直接導(dǎo)致了下一道工序的工作改變，從而使整個(gè)組織的效率大大下降;即使是對(duì)于非流程性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工獨(dú)立性的“超額完成任務(wù)”，也完全可能是在制造“庫(kù)存產(chǎn)品”，直接構(gòu)成了對(duì)于資金流和利潤(rùn)的威脅。
 
　　實(shí)際上，如果組織效率是來(lái)自于個(gè)體的1+1+1式的簡(jiǎn)單數(shù)字游戲，那么，連“組織”本身都已經(jīng)沒(méi)有存在的必要了，因?yàn)橹灰扇『?jiǎn)單的收購(gòu)“個(gè)體成果”的契約方式，就可以實(shí)現(xiàn)期待中的目標(biāo)了，龐大的組織反而成了累贅。早期的科學(xué)管理之父泰勒已經(jīng)證實(shí)，個(gè)人憑借滿(mǎn)腔熱情的工作，并不能解決高效的完成任務(wù);一個(gè)完全不懂汽車(chē)裝配的工人，之所以能夠站在流水線(xiàn)上輕松自如的工作，得益于將龐雜而模糊的“崗位職責(zé)”分解，拆分成了任何人都可以學(xué)習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，崗位分工標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)在創(chuàng)造出了可重復(fù)性的標(biāo)準(zhǔn)崗位，而“重復(fù)”即造就了熟知細(xì)節(jié)、又造就了行為慣性，重復(fù)性/專(zhuān)業(yè)性/職業(yè)化，成為了造就個(gè)人效率和細(xì)節(jié)管理的基礎(chǔ)。當(dāng)然，隨著時(shí)代的變革，現(xiàn)代個(gè)人績(jī)效取代了傳統(tǒng)個(gè)人效率，
 
　　“個(gè)人效率”與“組織效率”，并不是一回事——今天我們知道，個(gè)人獨(dú)立性的努力工作，并不產(chǎn)生組織效率;強(qiáng)大的組織效率的產(chǎn)生，存在于因分工而出現(xiàn)的企業(yè)流程中。
 
　　“流程化/標(biāo)準(zhǔn)化/職業(yè)化”是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的基石——是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng).斯密偉大的“分工說(shuō)”，造就了這一切：假如沒(méi)有分工，企業(yè)里就不會(huì)存在流程;而沒(méi)有流程，也就不存在標(biāo)準(zhǔn)化管理;而沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化管理，也就不可能造就高度職業(yè)化的員工。
 
　　假如不能一項(xiàng)龐大而模糊的企業(yè)工作分解/分工，那么，無(wú)論個(gè)人如何積極主動(dòng)/無(wú)私奉獻(xiàn)的努力工作，都無(wú)法出現(xiàn)因“分工”帶來(lái)的強(qiáng)大的“組織效率”。有理由相信，中國(guó)人不但不相信西方的“分工說(shuō)”、反而還會(huì)抱有強(qiáng)烈的抵觸和排斥，因?yàn)椤胺止ぁ币馕吨恳粋€(gè)人的工作界限被確定，而在中國(guó)人看來(lái)，這種確定性的限制正是“自?huà)唛T(mén)前雪”的惡劣行為，因此，分工越是明確無(wú)誤，就越是妨礙了“愛(ài)廠如家”精神的執(zhí)行;分工職責(zé)越是被嚴(yán)格要求，就越是限制了“無(wú)私奉獻(xiàn)”精神的發(fā)揚(yáng)。
 
　　零散的個(gè)人/個(gè)體/個(gè)別的高效工作，僅僅實(shí)現(xiàn)的是個(gè)人高效業(yè)績(jī);但個(gè)人/個(gè)體/個(gè)別的超常業(yè)績(jī)相加，卻無(wú)法得出超常的組織高效業(yè)績(jī)——在今天，“流程”的概念已經(jīng)今非昔比，它幾乎滲透了管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)!從客戶(hù)管理流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、服務(wù)管理流程、人力資本流程、財(cái)務(wù)管理流程等等組織程序，其基本運(yùn)行的都依賴(lài)于強(qiáng)大的職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)管理基礎(chǔ)。在中國(guó)的今天，一些學(xué)者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科學(xué)管理之父”泰勒，認(rèn)為他是過(guò)時(shí)的、組織僵化的代表，絕對(duì)是一個(gè)錯(cuò)誤。事實(shí)上，正是泰勒將組織缺乏專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化素質(zhì)的員工，從原先的無(wú)序的/無(wú)聯(lián)系的/無(wú)責(zé)任的/無(wú)效率的工作狀態(tài)，拉到了有序的/系統(tǒng)計(jì)劃的/協(xié)調(diào)合作的/高度負(fù)責(zé)的高效工作狀態(tài)。
 
　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，至少忽視了一個(gè)詞語(yǔ)：“重復(fù)性”——“崗位”的可重復(fù)性，為組織流程化作業(yè)提供了可能;“組織”的可重復(fù)性，為企業(yè)全球連鎖擴(kuò)張?zhí)峁┝丝赡堋?br /> 
　　實(shí)際上，即使是今天的中國(guó)，依舊有大量的企業(yè)主/企業(yè)家并不知道，“規(guī)?！笔侨绾萎a(chǎn)生“效率”的?“組織”是如何象細(xì)胞分裂一樣毫不走樣“復(fù)制”的?“精細(xì)產(chǎn)品”是如何被制造出來(lái)并保持質(zhì)量穩(wěn)定的?——實(shí)際上，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)/規(guī)模效率”并不是來(lái)自于簡(jiǎn)單的規(guī)模/資源擴(kuò)張、而是來(lái)自于高度非人格化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);“全球連鎖/分公司”并不是來(lái)自于表面的品牌/聲譽(yù)的影響力、而是來(lái)自于組織自身高度標(biāo)準(zhǔn)化/流程化的“組織復(fù)制”能力;“精細(xì)產(chǎn)品/穩(wěn)定質(zhì)量”并不是來(lái)自于員工對(duì)于組織高度負(fù)責(zé)的精神、而是來(lái)自于員工高度專(zhuān)業(yè)化/職業(yè)化的“職業(yè)能力”。顯然，這一切與中國(guó)傳統(tǒng)組織管理“想當(dāng)然”的理解與認(rèn)識(shí)，完全大相徑庭。
 
　　事實(shí)上，我們今天所說(shuō)的規(guī)模擴(kuò)張、連鎖加盟、分支機(jī)構(gòu)、全球化運(yùn)營(yíng)等等，其本質(zhì)是描述組織的可重復(fù)性/可復(fù)制性/可擴(kuò)張性，都是在考驗(yàn)企業(yè)組織自身是否具備“自我復(fù)制能力”;而組織自身的自我復(fù)制能力，也已經(jīng)成為了今天企業(yè)創(chuàng)造組織效率最重要方法。只要是“重復(fù)性”的工作，不管是個(gè)體重復(fù)性的工作、還是組織重復(fù)性的工作，就都可以因規(guī)范化管理，從而避免個(gè)人或組織的隨意性/模糊性/經(jīng)驗(yàn)性，所導(dǎo)致的效益或效率丟失。就如管理大師德魯克所說(shuō)，“正確的做事”與“做正確的事”，并不是一回事;最沒(méi)有效率的人，就是那些以最高的效率做最沒(méi)用的事的人。沒(méi)有可復(fù)制性的、連續(xù)不斷的、流水線(xiàn)式運(yùn)營(yíng)的組織能力，幾乎不可能在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。