沖突是指兩個(gè)以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)，沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異，沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關(guān)者對(duì)若干議題的認(rèn)知、意見(jiàn)、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致，企業(yè)中人們沖突的行為可分為：輕度的意見(jiàn)分歧或誤解，公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑，武斷的言語(yǔ)攻擊，威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，公開(kāi)有損對(duì)方等。

    沖突有建設(shè)性作用和破壞性作用。鼓勵(lì)進(jìn)行建設(shè)性沖突，鼓勵(lì)對(duì)立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間，讓沖突更加明朗化。沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉(zhuǎn)化，使用權(quán)威，回避等處理方式。

    解決沖突的傳統(tǒng)方法：妥協(xié)、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降經(jīng)理人、強(qiáng)制、轉(zhuǎn)移目標(biāo)、教育培訓(xùn)、合作、換角色、重組群體和團(tuán)隊(duì)、人事調(diào)整。

    沖突管理中應(yīng)避免過(guò)度理性，對(duì)于負(fù)面情緒視而不見(jiàn)，認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事，認(rèn)為處理沖突是自己一人的責(zé)任，認(rèn)為只有對(duì)方需要改變，認(rèn)為對(duì)方不愿意面對(duì)沖突，等對(duì)方先行動(dòng)以表示自己的善意！

    組織沖突和處理方式：由于職能的內(nèi)在矛盾，權(quán)力和利益的爭(zhēng)奪，價(jià)值觀的異同等等因素，組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生不斷的沖突，組織沖突的破壞性或建設(shè)性，受到領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯(cuò)誤的引導(dǎo)，將使沖突進(jìn)一步激化，專家估計(jì)，高層經(jīng)理一般把約20%的時(shí)間花在參與或處理內(nèi)部爭(zhēng)斗上，大多數(shù)成功經(jīng)理人都有較高的沖突處理藝術(shù)！

    組織沖突的原由有個(gè)體差異、信息缺失、職責(zé)不同、資源緊缺、環(huán)境壓力、強(qiáng)制方式等項(xiàng)目的沖突管理：與職能經(jīng)理相比，項(xiàng)目經(jīng)理必須面對(duì)不斷的環(huán)境變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)不同項(xiàng)目周期階段沖突的主要原因有所了解，就很可能避免或減少潛在的沖突的有害性

    沖突的主要解決模式：撤出、緩和、妥協(xié)、強(qiáng)制、面對(duì)項(xiàng)目沖突的原因：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突，項(xiàng)目經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突可能性越小，項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨產(chǎn)生沖突可能性越大！

    項(xiàng)目沖突源：人力資源沖突、成本費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突、項(xiàng)目進(jìn)度沖突、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突

    項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的三大類型：關(guān)系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感；任務(wù)型或稱認(rèn)知型沖突 各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突；流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見(jiàn)分歧。

    項(xiàng)目沖突管理方法：項(xiàng)目沖突管理是從管理的角度運(yùn)用相關(guān)理論來(lái)面對(duì)項(xiàng)目中的沖突事件，避免其負(fù)面影響，發(fā)揮正常作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般包括診斷、處理和結(jié)果三個(gè)階段；回避或撤退：回避或撤退是使項(xiàng)目組織卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發(fā)生實(shí)際或潛在的爭(zhēng)端；逼迫或強(qiáng)制：逼迫或強(qiáng)制是采用非輸即贏的方法來(lái)解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會(huì)導(dǎo)致成員的心里產(chǎn)生怨恨，使工作氣氛更加緊張管理者需要有處理沖突的能力：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者已逐步分離，企業(yè)家要素已成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中十分積極和活躍的要素，企業(yè)家處理內(nèi)外部沖突的好壞，將對(duì)企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定以及全面提升市場(chǎng)資信和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生十分直接和深遠(yuǎn)的影響。現(xiàn)代企業(yè)的管理者需要有方方面面的知識(shí)和能力，處理沖突的能力毫無(wú)疑問(wèn)是管理者需要掌握的最主要的技能之一，沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。良性的沖突會(huì)增加人們互動(dòng)的機(jī)會(huì)，是提供統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的前提，使內(nèi)在矛盾外顯，為組織消除內(nèi)部不平衡，協(xié)調(diào)人際關(guān)系奠定基礎(chǔ)，良性的沖突成為組織中的積極動(dòng)力，對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的！

    適時(shí)適度激發(fā)沖突保持企業(yè)活力：沖突管理需要對(duì)可能發(fā)生的破壞性沖突積極處理并盡可能淡化，最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時(shí)適度，激發(fā)沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設(shè)性的，一旦員工都保持沉默，少說(shuō)少做，一團(tuán)和氣，企業(yè)失去活力，公司的利益將大受影響，可以采用故意透露的辦法激發(fā)沖突，公示任用的員工等通過(guò)一定的渠道提前透露出來(lái)，引起關(guān)注，激發(fā)思考，反饋信息，這種方法進(jìn)退兩宜，不合適時(shí)，易于控制局面。激發(fā)建設(shè)性沖突的方法，向下屬傳遞信息，沖突有其合法地位，嚴(yán)重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結(jié)果，對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡議革新觀念，提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)特思考的個(gè)體給予大力獎(jiǎng)勵(lì)，晉升、加薪或采取其它強(qiáng)化手段，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝、取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力，采用外力，通過(guò)從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，以增強(qiáng)新見(jiàn)解，一些企業(yè)借用管理公司、聘用獨(dú)立董事的做法應(yīng)是激發(fā)建設(shè)性沖突的良策之一！