突發(fā)奇想,廣州道衍商務(wù)咨詢有限公司創(chuàng)始人趙亮亮經(jīng)過對史玉柱和馬云的研究,發(fā)現(xiàn)他們在很多地方都有相同之處,比如性格、習(xí)慣等大的方面上,但仔細觀察他們身上還是有很多不同的地方,比如今天要寫的關(guān)于管理風(fēng)格和方式上,就存在很大的不同。
CEO的職責(zé)之一就是做好企業(yè)的管理,而從大方面來分配,或者從權(quán)利來說就只有兩種:授權(quán)或集權(quán)。比如古人皇帝的管理政策,所有的地方官員及省級、京城官員除授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾硗猓錾霞壥挛飮?yán)禁插手或查辦,否則需先滾鐵釘或者鋼板等類似酷刑后才能上訴。結(jié)果不死也殘。這樣的“管理”確實不夠人性化,所以古代的冤假錯案比比皆是,農(nóng)民生活貧窮潦倒,民不聊生的情景也是處處可見。但假設(shè)皇上授權(quán)所有官員不論大小均可處理所有事物那冤假錯案多少姑且不論,可能中國早亂套了。所以古代最大的授權(quán)就是兵馬大將軍,正如“將在外君命有所不受”,這種開恩可以“違抗君令”,也算是皇上授權(quán)點最大極限。說這些就是關(guān)于馬云和史玉柱在管理團隊和員工上的兩點不同之處。
馬云的管理方式是比較傾向于授權(quán),比如在阿里巴巴集團中除了總公司外,底下又會有很多的子公司,當(dāng)然,史玉柱的巨人集團也有很多下屬的辦事處和分部門,不同的是阿里巴巴的子公司的領(lǐng)導(dǎo)都有很強的自主權(quán)和決定權(quán),而史玉柱卻實行的是“中央集權(quán)制”,下屬辦事處只有權(quán)利決定自己的相關(guān)指責(zé)范圍之內(nèi)事宜,沒有史玉柱及相關(guān)重量級管理層的拍板決定,一切后果責(zé)任自付。這里就出現(xiàn)了不同之處。
我們來分析下,究竟那個管理方式更加有優(yōu)勢吧。 相對來說史玉柱的管理模式比較與當(dāng)初的皇權(quán)制度相像,他們都有很明細的分工,但卻明細到一層人只能決定手中權(quán)利的職責(zé)范圍。而馬云則充分相信自己挑選的兵,并給了他們很大的權(quán)利。在股票上,史玉柱獨掌巨人大多數(shù)的股份,而馬云卻只有很小的一點。這個原因不得不說起當(dāng)初巨人起步時,跟史玉柱同患難共甘苦的創(chuàng)業(yè)團隊人員與他分股份而產(chǎn)生一些很不愉快的摩擦。當(dāng)然,我們無權(quán)質(zhì)疑史玉柱的做法,獨掌一身,我寧可給你更多的工資或者福利,也不會下發(fā)權(quán)利和股份,在人性化管理上史玉柱與馬云相比,自我感覺馬云更得人心。
再有就是處理問題的及時性,我們知道層層的上報是很容易耽誤事情。比如現(xiàn)在某企業(yè)的產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)一個這樣的事情:一個消費者在購買了產(chǎn)品后發(fā)現(xiàn)有紕漏,然后要求退貨。因為沒有授權(quán),導(dǎo)購員開始報道到主管處,主管也無權(quán)決定,于是上報經(jīng)理,經(jīng)理又只能上報總公司領(lǐng)導(dǎo),可這個流程下來或許媒體早已鋪天蓋地的宣傳該產(chǎn)品的負面消息了。這樣的后果就遠非是賠償客戶損失或退貨換貨的問題,而是涉及到消費者人群及口碑的大事。但假設(shè)報道主管處,就出面給客戶解疑,或退貨或換貨或其他,這樣不僅讓客戶感覺處理速度快,而且在服務(wù)上也更容易取得客戶的認可。當(dāng)然這只是一個假設(shè),史玉柱的管理還沒有達到這樣的負累,只是在權(quán)利分配和授權(quán)上遠不如馬云的活躍。從及時性管理來說,馬云似乎有勝一籌。
但是從安全上考慮就是另外一種情況了,依舊以剛剛的案例來說,當(dāng)業(yè)務(wù)主管就有權(quán)決定如何處理,在解決問題上,時間大大提高。但很不巧合的是這個主管是個愣頭青,他沒有聽客戶任何的投訴意見,就直接告訴客戶這個問題是客戶自己造成跟公司無關(guān),也不提供任何的售后服務(wù)支持。那結(jié)果呢,處理問題速度大大提高,可依舊得罪了客戶,也可能會讓媒體來以此大做文章。所以在授權(quán)流程上出不得半點紕漏和問題,任何一道流程出現(xiàn)問題都可能會造成嚴(yán)重的后果。史玉柱的管理在安全性管理能上就大大的超過了馬云。
當(dāng)然,出現(xiàn)如此不同的管理方式,取決于公司的內(nèi)部構(gòu)架不同以及產(chǎn)品等不同,還有就是兩人的一些不同遭遇和在性格和處事上的不同,但不管如何授權(quán)與否,只要能得到客戶和員工的認可,就是好的管理。