集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)在是管理的難點(diǎn)也是熱點(diǎn)。目前，很多企業(yè)都在朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，但是在管理的過(guò)程當(dāng)中遇到了很多挑戰(zhàn)。 　　在過(guò)去，由于沒(méi)一種有效的管理手段，集團(tuán)型企業(yè)對(duì)于人力資源的管理很是頭疼，從企業(yè)的最基本銷(xiāo)售人員到企業(yè)的副總，人員的離職，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的損失，如何控制人員的離職帶來(lái)的損失？ 　　隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由小型企業(yè)到中型企業(yè)一直到大型的集團(tuán)型企業(yè)，企業(yè)的員工人數(shù)也在逐步的增加，如何管理大批的員工，同樣也成為管理者頭疼的問(wèn)題； 　　環(huán)境和政策的變化，促使企事業(yè)單位必須加快人力資源管理改革的步伐，要由過(guò)去粗放的人力資源管理向精細(xì)化管理過(guò)渡。如何通過(guò)科學(xué)有效的人力資源管理，不斷提升人力資本回報(bào)率，建立高績(jī)效的企業(yè)文化，正成為人力資源管理的焦點(diǎn)； 　　業(yè)內(nèi)某著名的專(zhuān)家曾經(jīng)指出，對(duì)于管理者來(lái)講一個(gè)管理者只能管理20名有限的人員，那么對(duì)于成千上萬(wàn)的員工集團(tuán)化企業(yè)，管理者如何才能有效的管理人員讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值？ 　　顯然，管理者必然要借助一套信息化手段來(lái)幫助自己。那么，在信息化下企業(yè)應(yīng)該如何告別粗放的人力資源管理模式，尤其是集團(tuán)化的企業(yè)呢？日前， 在以“分享最佳實(shí)踐，提升應(yīng)用價(jià)值”的2010年宏景軟件用戶(hù)年度峰會(huì)上，國(guó)內(nèi)知名的咨詢(xún)管理專(zhuān)家和用戶(hù)代表以及e—HR信息化專(zhuān)家，就e—HR與集團(tuán)人力資源管控問(wèn)題展開(kāi)討論。 　　人力資源集團(tuán)管控現(xiàn)狀及問(wèn)題 　　人力資源管控它首先是一個(gè)混合的概念，而集團(tuán)管控這個(gè)管理體系比較早早在10年就提出，那么，人力資源集團(tuán)管控近幾年發(fā)展的現(xiàn)狀以及問(wèn)題是什么？ 　　漢哲管理咨詢(xún)公司首席專(zhuān)家段磊認(rèn)為，目前真正能夠做到人力資源管控得體的企業(yè)集團(tuán)并不太多，人力資源管控呈現(xiàn)兩種趨勢(shì)： 　　第一、集團(tuán)要管把所有的資金整合，但是實(shí)際上它又沒(méi)有充分地作為能力； 　　第二、各個(gè)企業(yè)按照自身的方式來(lái)進(jìn)行人力資源管控，整合比較困難。要么集中在上面沒(méi)有管好，要么分散在下面。集團(tuán)人力資源部，集團(tuán)人力資源部成立之后不知道干什么，真正把兩級(jí)、三級(jí)人力資源做好，并不是特別多。 　　正因?yàn)檫@樣這個(gè)領(lǐng)域也需要大量的實(shí)踐，需要大量的企業(yè)鮮活案例包括管理實(shí)踐去不斷豐富和完善。 　　中國(guó)人事科學(xué)研究院助理研究員朱國(guó)成則指出，人力資源管理是從西方引進(jìn)過(guò)來(lái)的，它有一些中國(guó)的特色和特殊的背景。企業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，它展現(xiàn)出了一種對(duì)價(jià)值鏈控制的可能和欲望，而且加上國(guó)家資本市場(chǎng)和這種股權(quán)交易市場(chǎng)的這種發(fā)展，實(shí)際上都推動(dòng)了這些集團(tuán)管控的發(fā)展。 　　佐佑人力資源顧問(wèn)公司信息運(yùn)營(yíng)商事業(yè)部總監(jiān) 王永升認(rèn)為，集團(tuán)化人力資源管控從管控的角度看很容易走入誤區(qū)： 　　第一、集團(tuán)管控的集團(tuán)要站在集團(tuán)的角度上，站在總部本部的角度去看集團(tuán)管控。 　　第二、不是管控而是價(jià)值。集團(tuán)管控想到更多風(fēng)險(xiǎn)控制，要看怎么樣把人力資源的價(jià)值發(fā)揮到最大。包括人力資源整體管理，價(jià)值取向不明顯，人力資源的管理，往往還是從人力資源的角度去看，容易找到價(jià)值。從事人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)講，可能怎么考慮跟公司整體經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)。 　　第三、集團(tuán)化企業(yè)和總部人員非常忙，而且往往相對(duì)來(lái)說(shuō)是一些比較高的層次，他們非常積極地去做事情。但一些事務(wù)性工作，其實(shí)很容易把精力牽扯進(jìn)去，如果不能脫開(kāi)日常的工作，有相對(duì)比較獨(dú)立安靜的時(shí)間去思考，那么人力資源管控很容易陷入誤區(qū)。 　　宏景軟件有限公司董事長(zhǎng)王玉霞指出，集團(tuán)管控一直是在加強(qiáng)的狀態(tài)下，尤其是去年頒布了內(nèi)部管理控制辦法，人力資源管控出現(xiàn)了很多的一些案例、漏洞。很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管理失控，導(dǎo)致了漏洞，集團(tuán)型企業(yè)對(duì)下屬子公司有權(quán)管但是沒(méi)有能力管，有一些停留在報(bào)表階段。 　　大易科技有限公司總經(jīng)理申剛正認(rèn)為，目前集團(tuán)企業(yè)人力資源管控，或者說(shuō)整合可能會(huì)面臨一些什么問(wèn)題。第一、集團(tuán)總部的人力資源職能的定位問(wèn)題； 　　第二、集團(tuán)力推整合過(guò)程中力度和決心的問(wèn)題。集團(tuán)管控，其成員公司的積極性并不高。它總部的需求最后到人力資源部門(mén)推行，它的阻力是可想而知的。 　　第三、管控方案設(shè)計(jì)以及組織保障有了，最終是怎么樣落地的問(wèn)題。 　　集團(tuán)管控 ：一管就死 一放就亂？ 　　業(yè)界有觀(guān)點(diǎn)稱(chēng)：“集團(tuán)管控，一管就死，一放就亂”。集團(tuán)如管控的太強(qiáng)了可能把成員企業(yè)管死了，如果管近控的弱就一盤(pán)散沙。在這種情況下，究竟怎么做才不會(huì)出現(xiàn)這幾種情況？ 　　宏景軟件有限公司董事長(zhǎng)王玉霞認(rèn)為，這是一種中間狀態(tài)，“監(jiān)而不管，監(jiān)而不控”。用監(jiān)控的方式來(lái)管是非常好的臨界點(diǎn)，成員企業(yè)按照自己來(lái)運(yùn)作執(zhí)行，但是是在監(jiān)控著，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，就出來(lái)干預(yù)，這樣也不會(huì)出現(xiàn)由于管控不力而大致風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致非常嚴(yán)重的后果，這種模式是非常理想的模式。 　　但怎么監(jiān)控成員企業(yè)，信息化手段起到了作用，真正達(dá)到“監(jiān)而不管、監(jiān)而不控”。 　　既然信息化手段是集團(tuán)人力資源管控落地的一個(gè)有效手段，那么不同的企業(yè)，它信息化的模式，采取什么樣的模式是比較合適的模式呢？ 　　不同的戰(zhàn)略管控的、運(yùn)營(yíng)管控的、財(cái)務(wù)管控的，它肯定搭建的信息化模式不一樣，應(yīng)該采取什么樣的信息化管控模式？ 　　北京首都開(kāi)發(fā)股份有限公司eHR經(jīng)理 胡君宏認(rèn)為，管控模式可能跟企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段，以及跟企業(yè)的文化是密切相關(guān)的。管控的模式，最早800人是一個(gè)非常集權(quán)的管控。當(dāng)時(shí)管理非常順暢，當(dāng)增加到1萬(wàn)人的時(shí)候，管控模式就發(fā)生了很大的變化，有管控模式的重新整合。 　　對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，大易科技有限公司總經(jīng)理申剛正認(rèn)為，人力資源信息化確實(shí)在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)，很強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管控的這種解決方案。提到集團(tuán)管控，推的方案就是大集中部署然后一套系統(tǒng)，一個(gè)數(shù)據(jù)化，一次實(shí)施。實(shí)際上這里面可能會(huì)存在一些誤區(qū)： 　　首先、集團(tuán)企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及所處的階段不同，適合的管理控制的模式是有區(qū)別的。 　　第二，涉及到一個(gè)性質(zhì)同樣階段的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的決心不同，他采取的管控模式也不一樣。 　　在過(guò)去松散管理模式下，在缺乏這種手段支撐的情況下，可能總部連最基本的全集團(tuán)有多少人都不一定數(shù)的清楚，但是對(duì)于這種松散管理型的集團(tuán)，是不是要統(tǒng)一它的平臺(tái)呢？這就需要數(shù)據(jù)的大集中管理平臺(tái)。 　　數(shù)據(jù)大集中，它有可能采取接口的方式，可以是不同的供應(yīng)商為不同的企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，也可以是同一個(gè)供應(yīng)商在不同的企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，最后總部定義數(shù)據(jù)規(guī)范、數(shù)據(jù)接口，能夠讓需要的數(shù)據(jù)匯總。所以松散型的管控模式下，數(shù)據(jù)大集中是關(guān)鍵的。 　　第二，政策約束型。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在有很多企業(yè)，比如銀行和電信，這是最典型的。它在各個(gè)省公司的業(yè)務(wù)模式是一樣的，但是歷史造成了它的管理是各自為政的。所以，前幾年這些企業(yè)的人力資源管控重點(diǎn)在做什么？在政策制度層面做約束。最核心的就是建立統(tǒng)一的職位、績(jī)效薪酬體系。 　　第三、操作指導(dǎo)型弄如保險(xiǎn); 　　保險(xiǎn)各個(gè)機(jī)構(gòu)它只是操作人員，入職之后不需要設(shè)計(jì)一些政策制度、表單流程之類(lèi)、總部的人力資源部幫各個(gè)層級(jí)的人力資源，把政策制度、表單流程都設(shè)計(jì)好，它是快速?gòu)?fù)制的方式。那么，它能夠做到這一步它的信息系統(tǒng)建設(shè)就可以實(shí)現(xiàn)大集中管理、一個(gè)平臺(tái)、一次實(shí)施，全集團(tuán)推廣。 　　信息化手段下避免過(guò)度管控 　　通過(guò)信息化手段來(lái)進(jìn)行人力資源集團(tuán)管控也不是十全十美， 它同樣也存在不足，那就是不能能過(guò)度的管控。 　　中國(guó)人事科學(xué)研究院助理研究員朱國(guó)成指出，要避免在信息化手段下的過(guò)度管控,具體的人力資源管控的模式，這個(gè)模式可以從集權(quán)到分權(quán)，可以分成最松散的財(cái)務(wù)管控，可以到最集權(quán)的操作管控型的，在這種情況下中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控，是不是人力資源管控只有這三種模式？不是的。它實(shí)際上在具體總部和下屬公司職權(quán)劃分，具體的管控手段、具體的管理流程上，都是差異巨大的。