集團人力資源管控現(xiàn)在是管理的難點也是熱點。目前，很多企業(yè)都在朝著集團化的方向發(fā)展，但是在管理的過程當(dāng)中遇到了很多挑戰(zhàn)。 　　在過去，由于沒一種有效的管理手段，集團型企業(yè)對于人力資源的管理很是頭疼，從企業(yè)的最基本銷售人員到企業(yè)的副總，人員的離職，都會給企業(yè)帶來一定的損失，如何控制人員的離職帶來的損失？ 　　隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由小型企業(yè)到中型企業(yè)一直到大型的集團型企業(yè)，企業(yè)的員工人數(shù)也在逐步的增加，如何管理大批的員工，同樣也成為管理者頭疼的問題； 　　環(huán)境和政策的變化，促使企事業(yè)單位必須加快人力資源管理改革的步伐，要由過去粗放的人力資源管理向精細化管理過渡。如何通過科學(xué)有效的人力資源管理，不斷提升人力資本回報率，建立高績效的企業(yè)文化，正成為人力資源管理的焦點； 　　業(yè)內(nèi)某著名的專家曾經(jīng)指出，對于管理者來講一個管理者只能管理20名有限的人員，那么對于成千上萬的員工集團化企業(yè)，管理者如何才能有效的管理人員讓他們發(fā)揮出應(yīng)有的價值？ 　　顯然，管理者必然要借助一套信息化手段來幫助自己。那么，在信息化下企業(yè)應(yīng)該如何告別粗放的人力資源管理模式，尤其是集團化的企業(yè)呢？日前， 在以“分享最佳實踐，提升應(yīng)用價值”的2010年宏景軟件用戶年度峰會上，國內(nèi)知名的咨詢管理專家和用戶代表以及e—HR信息化專家，就e—HR與集團人力資源管控問題展開討論。 　　人力資源集團管控現(xiàn)狀及問題 　　人力資源管控它首先是一個混合的概念，而集團管控這個管理體系比較早早在10年就提出，那么，人力資源集團管控近幾年發(fā)展的現(xiàn)狀以及問題是什么？ 　　漢哲管理咨詢公司首席專家段磊認為，目前真正能夠做到人力資源管控得體的企業(yè)集團并不太多，人力資源管控呈現(xiàn)兩種趨勢： 　　第一、集團要管把所有的資金整合，但是實際上它又沒有充分地作為能力； 　　第二、各個企業(yè)按照自身的方式來進行人力資源管控，整合比較困難。要么集中在上面沒有管好，要么分散在下面。集團人力資源部，集團人力資源部成立之后不知道干什么，真正把兩級、三級人力資源做好，并不是特別多。 　　正因為這樣這個領(lǐng)域也需要大量的實踐，需要大量的企業(yè)鮮活案例包括管理實踐去不斷豐富和完善。 　　中國人事科學(xué)研究院助理研究員朱國成則指出，人力資源管理是從西方引進過來的，它有一些中國的特色和特殊的背景。企業(yè)在中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，它展現(xiàn)出了一種對價值鏈控制的可能和欲望，而且加上國家資本市場和這種股權(quán)交易市場的這種發(fā)展，實際上都推動了這些集團管控的發(fā)展。 　　佐佑人力資源顧問公司信息運營商事業(yè)部總監(jiān) 王永升認為，集團化人力資源管控從管控的角度看很容易走入誤區(qū)： 　　第一、集團管控的集團要站在集團的角度上，站在總部本部的角度去看集團管控。 　　第二、不是管控而是價值。集團管控想到更多風(fēng)險控制，要看怎么樣把人力資源的價值發(fā)揮到最大。包括人力資源整體管理，價值取向不明顯，人力資源的管理，往往還是從人力資源的角度去看，容易找到價值。從事人力資源管理的專業(yè)人士來講，可能怎么考慮跟公司整體經(jīng)營的關(guān)聯(lián)。 　　第三、集團化企業(yè)和總部人員非常忙，而且往往相對來說是一些比較高的層次，他們非常積極地去做事情。但一些事務(wù)性工作，其實很容易把精力牽扯進去，如果不能脫開日常的工作，有相對比較獨立安靜的時間去思考，那么人力資源管控很容易陷入誤區(qū)。 　　宏景軟件有限公司董事長王玉霞指出，集團管控一直是在加強的狀態(tài)下，尤其是去年頒布了內(nèi)部管理控制辦法，人力資源管控出現(xiàn)了很多的一些案例、漏洞。很多集團企業(yè)對子公司的管理失控，導(dǎo)致了漏洞，集團型企業(yè)對下屬子公司有權(quán)管但是沒有能力管，有一些停留在報表階段。 　　大易科技有限公司總經(jīng)理申剛正認為，目前集團企業(yè)人力資源管控，或者說整合可能會面臨一些什么問題。第一、集團總部的人力資源職能的定位問題； 　　第二、集團力推整合過程中力度和決心的問題。集團管控，其成員公司的積極性并不高。它總部的需求最后到人力資源部門推行，它的阻力是可想而知的。 　　第三、管控方案設(shè)計以及組織保障有了，最終是怎么樣落地的問題。 　　集團管控 ：一管就死 一放就亂？ 　　業(yè)界有觀點稱：“集團管控，一管就死，一放就亂”。集團如管控的太強了可能把成員企業(yè)管死了，如果管近控的弱就一盤散沙。在這種情況下，究竟怎么做才不會出現(xiàn)這幾種情況？ 　　宏景軟件有限公司董事長王玉霞認為，這是一種中間狀態(tài)，“監(jiān)而不管，監(jiān)而不控”。用監(jiān)控的方式來管是非常好的臨界點，成員企業(yè)按照自己來運作執(zhí)行，但是是在監(jiān)控著，當(dāng)出現(xiàn)問題時，就出來干預(yù)，這樣也不會出現(xiàn)由于管控不力而大致風(fēng)險，導(dǎo)致非常嚴重的后果，這種模式是非常理想的模式。 　　但怎么監(jiān)控成員企業(yè)，信息化手段起到了作用，真正達到“監(jiān)而不管、監(jiān)而不控”。 　　既然信息化手段是集團人力資源管控落地的一個有效手段，那么不同的企業(yè)，它信息化的模式，采取什么樣的模式是比較合適的模式呢？ 　　不同的戰(zhàn)略管控的、運營管控的、財務(wù)管控的，它肯定搭建的信息化模式不一樣，應(yīng)該采取什么樣的信息化管控模式？ 　　北京首都開發(fā)股份有限公司eHR經(jīng)理 胡君宏認為，管控模式可能跟企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段，以及跟企業(yè)的文化是密切相關(guān)的。管控的模式，最早800人是一個非常集權(quán)的管控。當(dāng)時管理非常順暢，當(dāng)增加到1萬人的時候，管控模式就發(fā)生了很大的變化，有管控模式的重新整合。 　　對于這個問題，大易科技有限公司總經(jīng)理申剛正認為，人力資源信息化確實在集團企業(yè)范圍內(nèi)，很強調(diào)集團管控的這種解決方案。提到集團管控，推的方案就是大集中部署然后一套系統(tǒng)，一個數(shù)據(jù)化，一次實施。實際上這里面可能會存在一些誤區(qū)： 　　首先、集團企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及所處的階段不同，適合的管理控制的模式是有區(qū)別的。 　　第二，涉及到一個性質(zhì)同樣階段的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的決心不同，他采取的管控模式也不一樣。 　　在過去松散管理模式下，在缺乏這種手段支撐的情況下，可能總部連最基本的全集團有多少人都不一定數(shù)的清楚，但是對于這種松散管理型的集團，是不是要統(tǒng)一它的平臺呢？這就需要數(shù)據(jù)的大集中管理平臺。 　　數(shù)據(jù)大集中，它有可能采取接口的方式，可以是不同的供應(yīng)商為不同的企業(yè)進行實施，也可以是同一個供應(yīng)商在不同的企業(yè)進行實施，最后總部定義數(shù)據(jù)規(guī)范、數(shù)據(jù)接口，能夠讓需要的數(shù)據(jù)匯總。所以松散型的管控模式下，數(shù)據(jù)大集中是關(guān)鍵的。 　　第二，政策約束型。國內(nèi)現(xiàn)在有很多企業(yè)，比如銀行和電信，這是最典型的。它在各個省公司的業(yè)務(wù)模式是一樣的，但是歷史造成了它的管理是各自為政的。所以，前幾年這些企業(yè)的人力資源管控重點在做什么？在政策制度層面做約束。最核心的就是建立統(tǒng)一的職位、績效薪酬體系。 　　第三、操作指導(dǎo)型弄如保險; 　　保險各個機構(gòu)它只是操作人員，入職之后不需要設(shè)計一些政策制度、表單流程之類、總部的人力資源部幫各個層級的人力資源，把政策制度、表單流程都設(shè)計好，它是快速復(fù)制的方式。那么，它能夠做到這一步它的信息系統(tǒng)建設(shè)就可以實現(xiàn)大集中管理、一個平臺、一次實施，全集團推廣。 　　信息化手段下避免過度管控 　　通過信息化手段來進行人力資源集團管控也不是十全十美， 它同樣也存在不足，那就是不能能過度的管控。 　　中國人事科學(xué)研究院助理研究員朱國成指出，要避免在信息化手段下的過度管控,具體的人力資源管控的模式，這個模式可以從集權(quán)到分權(quán)，可以分成最松散的財務(wù)管控，可以到最集權(quán)的操作管控型的，在這種情況下中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控，是不是人力資源管控只有這三種模式？不是的。它實際上在具體總部和下屬公司職權(quán)劃分，具體的管控手段、具體的管理流程上，都是差異巨大的。