十大因素：海外投資并購(gòu)屢屢失敗原因何在？

第一，缺乏清晰的海外并購(gòu)戰(zhàn)略。

采用投資而非戰(zhàn)略為導(dǎo)向的海外并購(gòu)戰(zhàn)略，和與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略不相一致的海外并購(gòu)，將給企業(yè)的海外發(fā)展目標(biāo)帶來(lái)致命的后果。

第二，應(yīng)對(duì)外國(guó)政府和公共關(guān)系缺乏經(jīng)驗(yàn)。

外國(guó)政府對(duì)中資的審查制度和法律限制，以及媒體、股東、民眾的不了解和質(zhì)疑，往往是中資受阻的重要原因。中國(guó)企業(yè)在法律分析、政府渠道、媒體宣傳、關(guān)系運(yùn)作需要做功課和游說(shuō)準(zhǔn)備。尤其是在西方發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行規(guī)?；顿Y或并購(gòu)，意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的差異和成見(jiàn)，導(dǎo)致政治化、安全化、軍事化或資源壟斷化意識(shí)顯現(xiàn)。

第三，缺乏了解海外業(yè)務(wù)和具有并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人才。

包括受到政策和資金支持的中國(guó)移動(dòng)，至今態(tài)度保守的重要原因就是，缺乏幫助其成功走出去的全球人才。目前，成功完成交易的企業(yè)往往通過(guò)外包來(lái)解決。

第四，外包盲目崇拜世界大品牌機(jī)構(gòu)。

外包選擇要重在信用歷史、運(yùn)作能力、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、政府資源以及符合企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，不論性價(jià)比選擇大品牌的中國(guó)企業(yè)，同時(shí)也是品牌歷史信用污點(diǎn)的受害者。今年，被中企推崇的多個(gè)品牌涉嫌納斯達(dá)克上市造假，被美國(guó)財(cái)政部和證交所調(diào)查，受影響的中國(guó)公司在美的發(fā)展前景堪憂。在法治國(guó)家，一旦出現(xiàn)信用污點(diǎn)將被列入黑名單，影響深遠(yuǎn)。

第五，缺乏內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

中資企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，在聘用外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)操作和監(jiān)督交易的同時(shí)，還需要成立專(zhuān)業(yè)能力過(guò)硬的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與配合，以管理和推動(dòng)海外并購(gòu)。如中鋁成立了加拿大公司來(lái)監(jiān)督加拿大的一樁并購(gòu)交易，武鋼成立了兩個(gè)海外部門(mén)，中國(guó)五礦成立了香港公司。

第六，授權(quán)不到位不清晰。

沒(méi)有清晰的授權(quán)，管控交易將會(huì)陷入泥潭，最終蒙受損失。

第七，旱鴨子總是自己親自上架。

專(zhuān)業(yè)的事最好交給專(zhuān)業(yè)的人。自己不懂或沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，做不到或者做不好，最好交給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)。如盡職調(diào)查、交易實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)把控手段。自力更生的中資企業(yè)都在昂貴的學(xué)費(fèi)中積累經(jīng)驗(yàn)。

第八，并購(gòu)后的整合很關(guān)鍵。

成功并購(gòu)后的整合方案，是確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和被收購(gòu)方員工和股東安心的關(guān)鍵。海爾自2001年以來(lái)已經(jīng)并購(gòu)五起，今年放慢腳步的原因就在于，大力整合并購(gòu)后具有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)模式。

第九，量化收購(gòu)貢獻(xiàn)度指標(biāo)。

量化被收購(gòu)方對(duì)收購(gòu)方的貢獻(xiàn)度指標(biāo)，貫穿于并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后的各個(gè)階段。成功的交易在各個(gè)階段都有個(gè)職能的量化整合指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)整個(gè)交易認(rèn)知的加深，企業(yè)可以中心評(píng)估這些指標(biāo)，如有必要可以進(jìn)行重新設(shè)定。

第十，文化差異決定并購(gòu)運(yùn)營(yíng)成敗。

文化差異已成為中資企業(yè)海外并購(gòu)失敗率高和其他企業(yè)謹(jǐn)慎的重要原因。沒(méi)有最佳的實(shí)踐方案，收購(gòu)方需要深入了解目標(biāo)公司員工潛在文化和工作方式的差異，對(duì)自身文化做出重新評(píng)估和改進(jìn)措施。依賴(lài)擁有海外工作經(jīng)驗(yàn)的員工和海外事業(yè)管理人才，參與并購(gòu)是許多中資企業(yè)采用的有效方法。

受金融危機(jī)沖擊相對(duì)較小的中資企業(yè)，具備來(lái)之不易的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)幾年將是全球并購(gòu)市場(chǎng)的主角。中企通過(guò)外包專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部培養(yǎng)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合，以識(shí)別、發(fā)掘和完成潛在交易，這是成功交易的的關(guān)鍵要素。

                                                    2012.09.24.12:26