中國化工2宗海外并購的文化融合難題

中國化工收購以色列馬克西姆-阿甘公司

2011年10月17日，中國化工集團(tuán)全資子公司中國化工農(nóng)化總公司以24億美元收購以色列非專利農(nóng)藥生產(chǎn)商馬克西姆-阿甘公司60%的股權(quán)。這是迄今為止中國在農(nóng)用化學(xué)品領(lǐng)域最大的一宗海外并購案例。

點(diǎn)評：本次收購是中國和以色列歷史上最大的一宗收購案。審查和批準(zhǔn)十分順利，分別得到了中國和以色列的官方批準(zhǔn)，通過了美國、巴西和歐盟的反壟斷審查。

馬克西姆-阿甘公司，是世界上領(lǐng)先的農(nóng)藥生產(chǎn)商和分銷商。兩強(qiáng)完成本次收購合作，為馬克西姆-阿甘公司的未來發(fā)展帶來新機(jī)遇，同時將馬克西姆-阿甘公司的領(lǐng)先技術(shù)、完善的營銷網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理層和員工團(tuán)隊(duì)，與中國化工集團(tuán)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

對中國化工集團(tuán)而言，完成收購后，中化集團(tuán)將在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和全球一體化經(jīng)營和管理方面得到顯著提高，有望躋身全球第六大農(nóng)藥生產(chǎn)商。

中國化工收購挪威埃肯公司

2011年中國藍(lán)星集團(tuán)收購挪威奧克拉集團(tuán)樹下的埃肯公司，收購價格為20億美元，約125億挪威克朗。收購標(biāo)的包括硅材料、鑄造產(chǎn)品、碳材料、太陽能級硅芯片及可滿足挪威一半的電力合約。2011年4月1日，歐盟監(jiān)管部門批準(zhǔn)了該收購。

點(diǎn)評：通過初步嘗試海外并購，引進(jìn)全球化工最佳企業(yè)。在分享?？舷冗M(jìn)技術(shù)的同時，藍(lán)星需要承受埃肯巨大的虧損和?？虾诵膱F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的風(fēng)險。?？?/span>2009年虧損6.94億挪威克朗。2010年前三季度虧損5.25億挪威克朗。

2宗大型并購的相同特征-留在本土保留團(tuán)隊(duì)

根據(jù)協(xié)議，收購后的馬克西姆-阿甘公司將繼續(xù)駐扎以色列，原有的管理團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)運(yùn)營保持不變，原最大股東以色列IDB/庫爾集團(tuán)保留40%股權(quán)。

根據(jù)協(xié)議，?？峡偛亢脱邪l(fā)中心以及太陽能硅芯片工廠將繼續(xù)留在挪威。

中國化工集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)，是中國最大的化工企業(yè)。這家大型國營央企如何成功解決并購的外國公司團(tuán)隊(duì)的管理和中西文化融合問題，無疑是面臨的重大課題。

筆者十分關(guān)注的中國化工集團(tuán)公司總經(jīng)理兼藍(lán)星集團(tuán)董事長任建新先生，早年是位于甘肅蘭州一家國企的團(tuán)委書記。他拿著2萬元的啟動資金，率領(lǐng)一群熱血青年開始了藍(lán)星清洗的事業(yè)。這是個堅(jiān)強(qiáng)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，更是個不計(jì)報(bào)酬只有理想的團(tuán)隊(duì)。數(shù)十年打造的藍(lán)星精神整合實(shí)現(xiàn)了今天的中國化工。

但是，外國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)和藍(lán)星團(tuán)隊(duì)的理念和精神完全是兩碼子事。大部分外國員工工作是為了享受生活，而不是中國員工為了生存。他們不會隨意被加班，更不會具有不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神。他們有工會的保護(hù)，有法律的保護(hù)。

究竟是留在本土的馬克西姆-阿甘公司和?？瞎就袊?，還是遠(yuǎn)在大陸的中國化工同化他們。

文化融合不是同化這樣簡單

筆者曾經(jīng)的一位客戶企業(yè)，成功并購了美國一家公司。運(yùn)營開始階段，利用本土員工，但因文化和西方思維差異，導(dǎo)致管理和文化融合矛盾重重。后來管理團(tuán)隊(duì)逐漸被來自中國的精英代之，管理方式和文化融合自然不成問題。但2年后的結(jié)果是，與之合作的客戶紛紛棄之而去，銷售額較并購前下降了40%，輿論和民意大部由當(dāng)初的歡迎和支持轉(zhuǎn)變了態(tài)度。

如果一定要誰同化誰，那么，中西文化融合將是中企海外并購運(yùn)營的難題。

聯(lián)想集團(tuán)柳傳志先生在將帥印交與楊元慶后，出現(xiàn)過一個問題。作為董事局主席的楊元慶與雇傭的外國人CEO發(fā)生嚴(yán)重分歧后，楊元慶的做法是自己去做CEO應(yīng)做的事，以避免正面沖突。柳傳志的觀點(diǎn)是，立即辭退這個外國CEO。楊元慶與柳傳志方法明顯不同，這樣，柳傳志只能再度出山。但是，如果這位外國CEO不是雇傭的，而是聯(lián)想并購的外國企業(yè)CEO，同時協(xié)議規(guī)定并購后必須保留原有管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營模式。那么，柳傳志先生還要堅(jiān)持觀點(diǎn)的話，會不會出現(xiàn)筆者前述案例的后果呢？請柳先生三思。

利比亞戰(zhàn)爭前夕，中國從利比亞運(yùn)回的工人達(dá)三萬之巨。中企在外國的公司總是喜歡用自己帶來的人，好管理，易溝通，理念同，成本低。不給當(dāng)?shù)厝司蜆I(yè)機(jī)會，難怪當(dāng)?shù)厝朔锤兄衅蟆Ｔ诜侵?，常有“中國豬” 的稱謂，就是對中國管理者不尊重當(dāng)?shù)貏诠?、文化和環(huán)境保護(hù)的反應(yīng)。

已在海外投資并購成功多年的海爾領(lǐng)袖張瑞敏，至今仍感最頭疼的問題是，中西文化的融合問題。這恐怕是所有中企海外并購軟著陸的一道坎。

                                                          2012.07.17.11：50