紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

加多寶集團(tuán)總裁 陽愛星
    "2003年年初，經(jīng)過一個(gè)月的定位研究，廣州成美營(yíng)銷顧問公司為我們（加多寶公司）制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且?guī)椭覀兇_立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。
    從今天看來，這項(xiàng)工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個(gè)關(guān)鍵因素。"

品牌釋名

    涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
    20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊(cè)。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）。

背景

    2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡(jiǎn)稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢(shì)也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的障礙。
    而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題——紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)“飲料”賣？ 

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)一：廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。

    在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

    另一個(gè)方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號(hào)產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥力不足，當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí)，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。所以對(duì)消費(fèi)者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇。

    在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長(zhǎng)著一副飲料化的面孔，讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認(rèn)知混亂之中。

    而在加多寶的另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺(tái)州、麗水三地，消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長(zhǎng)期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅罐王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

    面對(duì)消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知，企業(yè)急需通過廣告提供一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的引導(dǎo)，明確紅罐王老吉的核心價(jià)值，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來。

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。

    在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。而且，內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ)，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

    做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

    而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià)，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。

現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊。

    如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個(gè)非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”。顯然這個(gè)廣告并不能夠體現(xiàn)紅罐王老吉的獨(dú)特價(jià)值。

    在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費(fèi)者不知道為什么要買它，企業(yè)也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，外在的原因是中國市場(chǎng)還不成熟，存在著許多市場(chǎng)空白；內(nèi)在的原因是這個(gè)產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補(bǔ)這個(gè)位置。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個(gè)問題：消費(fèi)者為什么買我的產(chǎn)品？

重新定位

    2002年年底，加多寶找到成美營(yíng)銷顧問公司（以下簡(jiǎn)稱"成美"），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會(huì)為主題的廣告片，要以"體育、健康"的口號(hào)來進(jìn)行宣傳，以期推動(dòng)銷售。

    成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡(jiǎn)單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對(duì)廣告片動(dòng)手術(shù)，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條"大創(chuàng)意"的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。

    紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個(gè)根本問題不解決，拍什么樣"有創(chuàng)意"的廣告片都無濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi).奧格威所說：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。

    2002年12月31日，加多寶公司與成美簽訂合同，具體內(nèi)容如下（節(jié)錄）：
    加多寶公司委托成美提供以下服務(wù)
    一、"王老吉"品牌推廣策略的制定：
    1、品牌定位研究
    定位基礎(chǔ)研究（含競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，明確直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）；定位方向確定；定位市調(diào)組織；定位市調(diào)分析；定位確認(rèn)研究及檢驗(yàn)；定位確定
    2、品牌定位推廣研究
定位說辭研究與建議；廣告語研究與建議
    3、推廣執(zhí)行策劃（區(qū)域?yàn)閺V東、浙江地區(qū)）（略）
    二、"王老吉"品牌推廣策略的執(zhí)行（略）

    2003年1月1日，成美紅罐王老吉項(xiàng)目組（以下簡(jiǎn)稱成美項(xiàng)目組）正式展開工作，在成立的項(xiàng)目組中，負(fù)責(zé)品牌定位制定方面的研究人員一共三人：總經(jīng)理耿一誠、研究總監(jiān)張婷、客戶經(jīng)理王丹。

    根據(jù)合同要求，成美項(xiàng)目組首先需要在45個(gè)工作日內(nèi)完成紅罐王老吉定位研究。 

    按常規(guī)做法，品牌的建立都是以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)展開，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費(fèi)者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，通過了解消費(fèi)者認(rèn)知，提出與競(jìng)爭(zhēng)者不同的主張。

    又因?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突。如果人們心目中對(duì)紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是一個(gè)好的“啤酒”一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

    通過對(duì)紅罐王老吉的基本情況的了解，成美項(xiàng)目組形成了紅罐王老吉定位研究的總體思路——

    首先，對(duì)于當(dāng)時(shí)銷售額僅1個(gè)多億的加多寶公司而言，尋求發(fā)展的同時(shí)更要考慮生存，也就是說，在尋求擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，必須要先穩(wěn)固住現(xiàn)有市場(chǎng)；其次，由于當(dāng)時(shí)紅罐王老吉的銷量連續(xù)多年穩(wěn)定在1個(gè)多億，已形成了一批穩(wěn)定的用戶群，成美項(xiàng)目組認(rèn)為，定位研究可以從這群現(xiàn)有用戶中尋找突破：了解紅罐王老吉滿足了他們什么需求，在他們頭腦中紅罐王老吉和其他飲料或者涼茶之間到底存在什么差異，從而確定導(dǎo)致他們堅(jiān)持選擇紅罐王老吉的原因。

    在將這群穩(wěn)固的用戶群選擇紅罐王老吉的核心價(jià)值提煉出來之后，再研究該核心價(jià)值與潛在用戶群對(duì)紅罐王老吉的認(rèn)知是否存在沖突，即現(xiàn)有顧客的購買理由能否延展到潛在用戶身上，如果這個(gè)選擇紅罐王老吉的理由是潛在用戶群體也能認(rèn)同并接受的，同時(shí)該核心價(jià)值在產(chǎn)品力以及企業(yè)綜合實(shí)力上能夠確立，就可以確認(rèn)尋找到了紅罐王老吉開拓市場(chǎng)的最佳途徑。


    為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競(jìng)爭(zhēng)者傳播的信息，另一方面，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行大量訪談，完成上述工作后，聘請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)王老吉現(xiàn)有用戶進(jìn)行調(diào)查。以此基礎(chǔ)，研究人員進(jìn)行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費(fèi)者心智中的位置——即在哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中參與競(jìng)爭(zhēng)。

    在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場(chǎng)合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預(yù)防一下”、“可能會(huì)上火，但這時(shí)候沒有必要吃牛黃解毒片”。

    而在浙南，飲用場(chǎng)合主要集中在“外出就餐、聚會(huì)、家庭”。在對(duì)當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費(fèi)者對(duì)于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及，如消費(fèi)者座談會(huì)桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會(huì)上火”的危險(xiǎn)品而無人問津。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場(chǎng)，一般都不進(jìn)行廣告投放。）而他們對(duì)紅罐王老吉的評(píng)價(jià)是“不會(huì)上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì)引起上火”。這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”。

    消費(fèi)者的這些認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。

    再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競(jìng)爭(zhēng)。

    同時(shí)，任何一個(gè)品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者，研究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位。

    由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)，自然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場(chǎng)。而能否滿足企業(yè)對(duì)于新定位“進(jìn)軍全國市場(chǎng)”的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認(rèn)為：“做好了這個(gè)宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。” 

    至此，歷經(jīng)一個(gè)半月的調(diào)研分析，紅罐王老吉品牌定位的研究基本完成。2003年2月17日下午，在東莞加多寶公司的大會(huì)議室，成美正式向加多寶公司提交了《紅罐王老吉品牌定位研究報(bào)告》。報(bào)告由成美研究總監(jiān)張婷講解，歷時(shí)2小時(shí)。加多寶公司所有高層均參加了此次會(huì)議，具體是：董事長(zhǎng)陳鴻道、銷售部總經(jīng)理陶應(yīng)澤、市場(chǎng)部總經(jīng)理陽愛星以及王老吉品牌經(jīng)理王月貴等。報(bào)告首先明確紅罐王老吉是在"飲料"行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位——"預(yù)防上火的飲料"，獨(dú)特的價(jià)值在于——喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達(dá)旦看足球…… 

    這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實(shí)格局通盤考慮，主要益處有四：

其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

    由于“上火”是一個(gè)全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

其二，避免紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，形成獨(dú)特區(qū)隔

其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)

     ·淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；

     ·3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”；

     ·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。

其四，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作

    正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》。

    成美在提交的報(bào)告中還提出，由于在消費(fèi)者的認(rèn)知中，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護(hù)原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場(chǎng)等。

    憑借在飲料市場(chǎng)豐富經(jīng)驗(yàn)和敏銳的市場(chǎng)直覺，加多寶董事長(zhǎng)陳鴻道當(dāng)場(chǎng)拍板，全部接受該報(bào)告的建議，決定立即根據(jù)品牌定位對(duì)紅罐王老吉展開全面推廣。

    “開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。一個(gè)品牌如若能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所不同的選擇，其廣告只要傳達(dá)出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會(huì)成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長(zhǎng)，自然擁有最大的收益。

    確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營(yíng)銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn)，所有的傳播活動(dòng)就都有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，所有的營(yíng)銷努力都將遵循這一標(biāo)準(zhǔn)，從而確保每次的推廣，在促進(jìn)銷售的同時(shí)，都對(duì)品牌價(jià)值（定位）進(jìn)行積累。

    這時(shí)候才可以開始廣告創(chuàng)意，拍廣告片。

品牌定位的推廣

    明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。

    緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題：“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

    為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們?cè)陂_心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。

    紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬元廣告費(fèi)，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。

    2003年初，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元，這是根據(jù)2002年的實(shí)際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當(dāng)時(shí)的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個(gè)區(qū)域，因此投放量相對(duì)充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費(fèi)用，滾動(dòng)發(fā)展。到2003年底，僅廣告投放累計(jì)超過4000萬元（不包括購買2004年中央臺(tái)廣告時(shí)段的費(fèi)用），年銷量達(dá)到了6億元——這種量力而行、滾動(dòng)發(fā)展的模式非常適合國內(nèi)許多志在全國市場(chǎng)，但力量暫時(shí)不足的企業(yè)。

    在地面推廣上，除了強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設(shè)計(jì)布置了大量終端物料，如設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場(chǎng)所樂于接受的實(shí)用物品，免費(fèi)贈(zèng)送。在傳播內(nèi)容選擇上，充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個(gè)信息：“怕上火，喝王老吉飲料?！辈惋媹?chǎng)所的現(xiàn)場(chǎng)提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對(duì)性的推廣，消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。目前餐飲渠道業(yè)已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。 

    在頻頻的消費(fèi)者促銷活動(dòng)中，同樣是圍繞著“怕上火，喝王老吉”這一主題進(jìn)行。如在一次促銷活動(dòng)中，加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動(dòng)。消費(fèi)者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟杉俅迕赓M(fèi)住宿兩天。這樣的促銷，既達(dá)到了即時(shí)促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。

    同時(shí)，在針對(duì)中間商的促銷活動(dòng)中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。由于給商家提供了實(shí)惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確 “怕上火，喝王老吉”的廣告運(yùn)動(dòng)，直擊消費(fèi)者需求，及時(shí)迅速地拉動(dòng)了銷售；同時(shí)，隨著品牌推廣的進(jìn)行，消費(fèi)者的認(rèn)知不斷加強(qiáng)，逐漸為品牌建立起獨(dú)特而長(zhǎng)期的定位——真正建立起品牌。

推廣效果

    紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個(gè)有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢(shì)沖出廣東，2004年，盡管企業(yè)不斷擴(kuò)大產(chǎn)能，但仍供不應(yīng)求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續(xù)高速增長(zhǎng)，2010年銷量突破180億元大關(guān)。

結(jié)語

    紅罐王老吉能取得巨大成功，總結(jié)起來，以下幾個(gè)方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在：
   · 為紅罐王老吉品牌準(zhǔn)確定位；
   · 廣告對(duì)品牌定位傳播到位，這主要有兩點(diǎn)：
       廣告表達(dá)準(zhǔn)確；
       投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費(fèi)者心智。
   · 企業(yè)決策人準(zhǔn)確的判斷力和果敢的決策力；
   · 優(yōu)秀的執(zhí)行力，渠道控制力強(qiáng)；
   · 量力而行，滾動(dòng)發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)確保市場(chǎng)推廣力度處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。

附錄：王老吉相關(guān)數(shù)據(jù)

附錄一：王老吉飲料歷年銷量

    2002年  1.8億元
    2003年  6億元
    2004年  14.3億元（含盒裝）
    2005年  25億元（含盒裝）
    2006年  40億元（含盒裝）
    2007年  近90億元（含盒裝）
    2008年  約150億元（含盒裝）
    2009年  約170億元（含盒裝）
    2010年  約190億元（含盒裝） 

附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資

    1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)投資建廠，一期投資金額2000萬美元。
    1999年，在廣東東莞長(zhǎng)安鎮(zhèn)投資擴(kuò)建二期，投資金額3000萬美元。
    2003年，在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額3000萬美元。
    2004年，在浙江紹興袍江工業(yè)區(qū)投資建廠，投資金額2500萬美元。
    2005年，在福建石獅市祥芝鎮(zhèn)投資建廠，投資金額3000萬美元。
    2006年，在廣東南沙開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額1億美元。
    2007年，在浙江杭州下沙經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額約2500萬美元。
            在湖北武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資建廠，投資金額9980萬美元。

    2008年，在廣東清遠(yuǎn)投資建廠，投資金額1.5億美元。2011年，追加投資5000萬元。
    2012年，在湖北仙桃投資建廠，投資金額20億元。

     ——本案例受邀《哈佛商業(yè)評(píng)論》整理，刊于其中文版2004年11月號(hào)