二、李東生領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的風(fēng)險(xiǎn) 1．知人善用的能力守恒定律 每個(gè)企業(yè)家都有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，脫離了具體的環(huán)境和事件，很難評判說哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好或者更差，他們有的只是不同的特點(diǎn)。同樣一種風(fēng)格，如果發(fā)揮得當(dāng)，適合于當(dāng)前的發(fā)展階段，就成為領(lǐng)導(dǎo)者極大的優(yōu)勢風(fēng)格，而如果用錯(cuò)地方、與當(dāng)前的發(fā)展階段不相融合，就可能成為其極大的劣勢，阻礙發(fā)展，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。 720°領(lǐng)導(dǎo)才能研究中心在對成功人物進(jìn)行大量訪談和研究中，提出了知人善用的“能力守恒定律”：即有高峰必有低谷，有所長必有所短，有特長必有特短。每一個(gè)人都具有自己所長的一面，但同時(shí)必定有所短的方面，必定潛伏著盲點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。如老虎型的領(lǐng)導(dǎo)者在具有攻城略地、開拓進(jìn)取的優(yōu)勢同時(shí)，也隱藏著各占山頭、容易分家、難以扎根的風(fēng)險(xiǎn)。 2．李東生與萬明堅(jiān) 考拉型的領(lǐng)導(dǎo)具有胸襟寬廣、包容別人，給別人機(jī)會(huì)、重視組織穩(wěn)定和部門配合等典型特點(diǎn)。在TCL發(fā)展的初期，李東生的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則恰到好處：他倡導(dǎo)的各事業(yè)部分而治之的管理架構(gòu)及管理上的獨(dú)立性，讓不同的產(chǎn)業(yè)分支獲得了最大的個(gè)性發(fā)揮，也給予了各事業(yè)部的“虎”將有充分施展身手的舞臺(tái)，成就了TCL的成功騰飛。在這里就不得不說TCL移動(dòng)通訊的前總裁萬明堅(jiān)，萬是TCL諸侯文化表現(xiàn)的極致，他的典型特點(diǎn)就是敢挑戰(zhàn)事物、勇于嘗試，在攻城略地打江山上具有極強(qiáng)的開拓能力，這種特點(diǎn)的人所認(rèn)可的價(jià)值觀就是堅(jiān)決去做、不達(dá)目的不罷休、內(nèi)心里經(jīng)常回響著“愛拼才會(huì)贏”的旋律： TCL有一次為組織活動(dòng)而在辦公樓一層排演雙人舞。這時(shí)候，一個(gè)人從11層徑直跑下來，聲稱自己不僅擅長體育、唱歌，也能跳這種雙人舞，請組織者下次一定記得用他。這個(gè)人就是萬明堅(jiān)。當(dāng)時(shí)他還只是TCL通訊公司研發(fā)部的一名工程師。1998年，萬明堅(jiān)任TCL通訊公司主管研發(fā)的副總經(jīng)理。他認(rèn)定做手機(jī)有前景，多次主動(dòng)游說李東生。當(dāng)時(shí)的TCL通訊公司正處于低谷，固定電話機(jī)業(yè)務(wù)利潤非常稀薄。游說的次數(shù)多了，李東生開始仔細(xì)考慮這件事。這一年年底，吳邦國到廣東省視察時(shí)對主管工業(yè)的副省長建議，像TCL這樣的公司可以進(jìn)軍移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。這位副省長馬上打電話給當(dāng)時(shí)正在香港的李東生，李東生即刻從香港趕到廣州。與此同時(shí)，萬明堅(jiān)也按李東生的指示從惠州趕到廣東省政府。他們在省長辦公室里談了一個(gè)多小時(shí)，TCL集團(tuán)進(jìn)軍手機(jī)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃就這樣敲定了。1999年春節(jié)，兩個(gè)人又到意大利考察。約半年時(shí)間，TCL移動(dòng)通信有限公司啟動(dòng)了，萬明堅(jiān)就任總經(jīng)理。 99年TCL移動(dòng)通訊成立時(shí)，手機(jī)業(yè)務(wù)對于TCL而言，還只是一個(gè)1000萬美金起家、3個(gè)人搭臺(tái)、不甚起眼的角色。在萬明堅(jiān)的帶領(lǐng)下，雖然手機(jī)業(yè)務(wù)從集團(tuán)獲得的資源最少，但3年后，也就是2002年，TCL移動(dòng)就實(shí)現(xiàn)了手機(jī)銷量突破600萬部，利潤12億，而當(dāng)年TCL集團(tuán)總體實(shí)現(xiàn)15億元利潤，其最終創(chuàng)造的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了TCL的當(dāng)家主業(yè)——多媒體事業(yè)部，2002到2003年，連續(xù)兩年TCL移動(dòng)公司創(chuàng)造利潤均達(dá)到集團(tuán)總利潤的80%以上。 萬明堅(jiān)不達(dá)目的不罷休的特點(diǎn)在他執(zhí)掌TCL移動(dòng)通信后更加淋漓盡致地表現(xiàn)出來。他馬不停蹄地奔波各地察看市場，隨身攜帶一個(gè)大提包，內(nèi)裝各式TCL手機(jī)。他常常迫不及待地打開大包，把手機(jī)們晾曬出來，像一個(gè)超級推銷員那樣征詢別人的意見。有一次在浙江，他和同坐一輛車的一個(gè)人抬起杠來：“那人非說國產(chǎn)手機(jī)根本打不過洋品牌，而我認(rèn)為怎么會(huì)打不過呢，二者較量的過程中會(huì)各有起落，但最終我們國產(chǎn)手機(jī)一定能贏！可那個(gè)人一定堅(jiān)持洋品牌會(huì)贏，我當(dāng)時(shí)恨不得打開車門把他推下去！” 這種個(gè)性特點(diǎn)的人在順風(fēng)順?biāo)?、未曾遭遇過挫折，權(quán)力又極大無邊的情況下，很容易形成霸氣十足、剛愎自用、唯我獨(dú)尊的風(fēng)格，難以接納不同的理念，聽取不同的意見。萬明堅(jiān)在移動(dòng)公司無所不在的影響使TCL手機(jī)業(yè)務(wù)難以獲得更為開放的理念，更多熟悉國際化運(yùn)作的人才、開放的意識(shí)也無法在既有體系上獲得實(shí)現(xiàn)。開創(chuàng)時(shí)期成功的模式如果還依照慣性進(jìn)入發(fā)展期，結(jié)果也是顯而易見的。 毫無疑問，李東生這種包容心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、分而治之的管理架構(gòu)給了萬明堅(jiān)提供了發(fā)揮才華的極佳土壤，使得萬明堅(jiān)可以繼續(xù)保持他的個(gè)性，萬明堅(jiān)自己也曾說：“我的個(gè)性這些年來并沒有什么改變，該做什么事情還做什么事情。我確實(shí)很感謝李總，我只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行。”試想一下，如果不是李東生這種寬闊的胸襟、容易給別人機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，而是一個(gè)和萬明堅(jiān)有著同樣鮮明個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者，很難想象萬是否能夠盡情施展？！ 3．風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避 一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，往往是當(dāng)時(shí)過境遷時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還在用本色風(fēng)格的慣性行事，對自我特質(zhì)及部屬特質(zhì)背后的風(fēng)險(xiǎn)和盲點(diǎn)無所知也無所察覺，因此就不能提前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人的特質(zhì)和風(fēng)格，是由遺傳、教育背景、成長經(jīng)歷、人生閱歷等等因素綜合而形成，一旦形成，除非遇到重大挫折或者自我立志等特殊情況，否則具有相對穩(wěn)定性，在行為上也會(huì)呈現(xiàn)出一以貫之的慣性。而對領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)情境發(fā)生變化時(shí)，例如在不同的發(fā)展階段，針對不同的管理對象，必須懂得在不同的發(fā)展階段自覺調(diào)試自我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從本色的“我”走向職業(yè)的“我”。 例如李東生的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在具有包容心優(yōu)勢的同時(shí)，如果運(yùn)用不當(dāng)，也潛伏著由包容到遷就、甚至到縱容的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在發(fā)展騰飛之后，如果相應(yīng)的“規(guī)矩”和約束機(jī)制沒有形成，就難以控制已經(jīng)分散出去的權(quán)力。對于這些各占山頭的“虎”將，在創(chuàng)業(yè)初期要給予空間和平臺(tái)，但在發(fā)展中必須設(shè)立約束機(jī)制，若還在延續(xù)以往成功的經(jīng)驗(yàn)“只講胸懷，不講規(guī)矩”，對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管不加約束，就會(huì)變成縱容，為未來留下隱患。同樣，對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部如果過分礙于情面、心軟下不了“刀子”，繼續(xù)讓他們身居高位，就會(huì)變成遷就，讓TCL公司政治變得非常復(fù)雜。 李東生在《鷹的重生》中檢討說：從我自己而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點(diǎn)： 1)沒有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管； 2)沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)； 3)對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。“久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無比痛心和負(fù)疚?！? 事實(shí)上，李東生在《鷹的重生》中所反省的，正是考拉型特質(zhì)發(fā)揮不當(dāng)時(shí)在管理中的大忌：由包容走向縱容，由有人情味走向人性化不管理，由給予機(jī)會(huì)走向不加以約束，由看重和諧和氣團(tuán)結(jié)走向不講原則忽略本質(zhì)層面的東西。 要規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，就必須清楚手下這些各占山頭的“虎”將與自己迥異的特點(diǎn)：他們強(qiáng)調(diào)自我主控性，不喜歡別人干涉，尤其喜歡一切主控情勢；除非認(rèn)可組織目標(biāo)否則喜歡單打獨(dú)斗。因此在管理他們時(shí)，對考拉型的領(lǐng)導(dǎo)者的管理建議就是：必須給予“老虎型”的部屬明確的目標(biāo)和授權(quán)范圍，劃清其負(fù)責(zé)的地盤，清晰界定職責(zé)權(quán)限，明確績效管理及合理獎(jiǎng)金，大膽要求不要怕得罪人或者傷害他，未達(dá)目標(biāo)必要時(shí)撤換人選。同時(shí)要重視企業(yè)文化和價(jià)值觀的落實(shí)，最終用價(jià)值觀統(tǒng)一思想。就好比馬歇爾起用巴頓時(shí)曾這樣評價(jià)巴頓：“他能帶領(lǐng)部隊(duì)赴湯蹈火”，“但要用一根繩子緊緊套住他的脖子”；也好比唐僧師徒去西天取經(jīng)，孫悟空七十二變斬妖除魔何等厲害，但也要有“緊箍咒”，才能在他不服管的時(shí)候震住他。在歷經(jīng)九九八十一難取到真經(jīng)之后，孫悟空對唐僧說：“此時(shí)我已成佛，與你一般，莫成還戴金箍兒，你還念什么《緊箍咒》掯勒我？趁早兒念個(gè)松箍兒咒，脫下來，打得粉碎，切莫叫那甚么菩薩再去捉弄人?！碧粕鹪唬骸爱?dāng)時(shí)只為你難管，故以此法制之。今已成佛，自然去矣，豈有還在你頭上之理！你試摸摸看。”“今已成佛，自然去矣”，當(dāng)價(jià)值觀已經(jīng)形成并得到統(tǒng)一時(shí)，它就完全沉淀下來，融入本能，不再是口頭倡導(dǎo)、墻上張貼的口號(hào)，到那時(shí)，行為準(zhǔn)則已經(jīng)融入血液之中，規(guī)矩化有形為無形，風(fēng)險(xiǎn)才可以規(guī)避。 而對于“老虎型”的人來說，在其職業(yè)修養(yǎng)中學(xué)會(huì)感恩也至關(guān)重要。這種特質(zhì)的人爭強(qiáng)好勝，容易凸顯個(gè)人能力，往往成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。在順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，他們會(huì)把成功完全歸咎于自己的個(gè)人能力，而看不到公司或者其他人的付出，忽視公司為其搭建的舞臺(tái)，以及在這個(gè)舞臺(tái)上公司是如何培養(yǎng)他們一步步成長起來的。萬明堅(jiān)從一個(gè)普通的工程師逐步走向事業(yè)的巔峰，除了他自己的個(gè)人能力之外，還有太多的東西他需要學(xué)會(huì)去感謝，如果缺失了這一塊，李東生縱使有再寬廣的胸懷，再大的舞臺(tái)，也很難如唐僧師徒一樣共度患難，取得真經(jīng)。 未完，待續(xù)……