沙盤模擬楚曉暉：如何提升盈利能力——這是我的沙盤模擬課程里要探討的話題。該文非常專業(yè)，所述內(nèi)容正是沙盤課程要展示給學員的，值得參考學習。

  通過經(jīng)典的“成本-利潤公式——利潤=售價-成本”，我們不難發(fā)現(xiàn)，在當今這個物質(zhì)資源豐富的現(xiàn)代文明社會，絕大部分的產(chǎn)品或服務(wù)都已經(jīng)變?yōu)榱速I方市場，企業(yè)再難從主觀上操縱產(chǎn)品的售價，也就是說為了提升或保證（不少產(chǎn)品都在不斷的降價中）企業(yè)的單品利潤，企業(yè)唯有通過降低成本能夠得以實現(xiàn)。

然而成本的降低又絕不僅僅是減少產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本，它應(yīng)該包括產(chǎn)品或服務(wù)從概念到實際銷售給客戶過程中的各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，如研發(fā)投入、生產(chǎn)制造成本、倉儲物流費用、銷售成本以及整個過程占用資源的機會成本等等。這是一個需要從系統(tǒng)層面考慮單品成本的構(gòu)成和降低策略。通常情況下可通過三個層面的有效管理來降低成本，最底層是通過標準化和持續(xù)改善來減少各種明顯的浪費，中間層是通過有效地組織和協(xié)調(diào)資源來提高結(jié)構(gòu)效率，降低運營成本，最高層是通過有效管理企業(yè)現(xiàn)金流來以最少的資金投入在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造最多的價值。

提到減少浪費降低制造成本，制造業(yè)界自然而然會想到大野耐一提出的“七大浪費”，由此再論及豐田生產(chǎn)方式，似乎豐田生產(chǎn)方式就僅僅只是減少浪費而已。事實上，豐田不僅僅是減少浪費那么簡單。2008年豐田的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到10天以下，同樣的資金，豐田一年周轉(zhuǎn)36次；我們經(jīng)歷過的類似制造業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)絕大部分超過100天，資金每年周轉(zhuǎn)3次。3次和36次相比，意味著擁有相同的資源時，賺取利潤的能力相差十幾倍。

制造成本控制是為了提升利潤，提升利潤不僅僅是降低成本一條途徑，以下基于現(xiàn)金流管控，從制造系統(tǒng)的層面探討如何完善制造系統(tǒng)，提升企業(yè)的盈利能力。

一、基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)

基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)，重點考慮和成本相關(guān)的減少浪費、縮短制造周期、提升資金周轉(zhuǎn)三因素，對應(yīng)現(xiàn)場、流程、財務(wù)三層次方面，至下而上分“三個層面，兩個環(huán)節(jié)”如下圖所示：

三個層面：

第一層面——通過標準化和持續(xù)改善消除現(xiàn)場浪費；目的是消除浪費、持續(xù)改進。

第二層面——通過組織、系統(tǒng)優(yōu)化制造資源配置；目的是精簡縮短流程、創(chuàng)造價值。

第三層面——通過現(xiàn)金流管理提升制造系統(tǒng)的盈利性；目的是加速現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)。

兩個環(huán)節(jié)：

第一個環(huán)節(jié)：制造成本管控系統(tǒng)，通過標準成本、預算管控、KPI、庫存分析，把第一層面現(xiàn)場的各種現(xiàn)象歸集為數(shù)據(jù)和第二層面的系統(tǒng)相聯(lián)系；

第二個環(huán)節(jié)：經(jīng)營管控系統(tǒng)，通過企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、把減少浪費和流程改善的事項歸集為財務(wù)數(shù)據(jù)和第三層面現(xiàn)金流相聯(lián)系

二、基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)的三個層面

第一層面：現(xiàn)場運作與作業(yè)管理

這里所講的現(xiàn)場不僅僅指制造產(chǎn)品的生產(chǎn)車間，還包括產(chǎn)品開發(fā)、物流、銷售等一切與產(chǎn)品有關(guān)的從概念設(shè)計到產(chǎn)品流轉(zhuǎn)至消費者手中的全部過程。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一把制造現(xiàn)場的浪費現(xiàn)象總結(jié)為“七大浪費”，“七大浪費”在產(chǎn)品/工藝開發(fā)階段也有類似的表現(xiàn)，如下表所示：

應(yīng)用標準化和持續(xù)改善不斷消除浪費、降低成本是現(xiàn)場管控的核心。標準化沿著“SDCA循環(huán)”將當前情況下最高效、最安全的作業(yè)方法和產(chǎn)品設(shè)計標準化，形成標準文件和標準零件；持續(xù)改善沿著“PDCA循環(huán)”，以“SDCA循環(huán)”形成的標準為基礎(chǔ)，通過一系列改善工具和手段，改善和提升標準。如此循環(huán)往復持續(xù)改善，不斷地減少現(xiàn)場的浪費，降低成本。

標準化的過程就是持續(xù)改善的過程，持續(xù)改善需要一整套運作機制，來做到常態(tài)化、制度化，流程化，保證真正做到持續(xù)的改善。持續(xù)改善機制包含將組織、定流程、設(shè)目標和例行檢討四個步驟。

建組織。建立專門的推進組織，原則上要求公司副總級以上的管理層直接領(lǐng)導和支持持續(xù)改善活動的開展；

定流程。設(shè)計嚴密的持續(xù)改善作業(yè)流程（含各階段使用的表單）；

設(shè)目標。根據(jù)各部門人員結(jié)構(gòu)設(shè)定年度完成目標，配合績效考核；

例行檢討。執(zhí)行例會制度，改善項目定期檢討進度、反饋問題，及時協(xié)調(diào)資源。

持續(xù)改善是積少成多的過程，下表是我們2012年正在服務(wù)的一家客戶，一個月的改善成果，總計金額95萬人民幣：

第二層面:供產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)和產(chǎn)品/工藝開發(fā)系統(tǒng)

第一層面描述的是具體的作業(yè)與管控，研究作業(yè)怎么發(fā)生、管控作業(yè)符合標準。作業(yè)層面的一個作業(yè)過程以何種方式、怎么樣影響一個龐大的制造體系，這是第二層面所要探討的問題。

從浪費角度來看作業(yè)，第一層面談到的“七大浪費”，重點關(guān)注浪費是怎么發(fā)生的，有哪些類別，幫助現(xiàn)場識別和剔除浪費。作業(yè)浪費的是什么？是資源，即人力、原材料、場地、機器設(shè)備，第二個層面用流程優(yōu)化資源配置，從系統(tǒng)上盡可能杜絕資源浪費。

很多時候一頭扎進車間，忙著應(yīng)用各種工具和方法，取得一定的效果，但是這種過分凸現(xiàn)消除浪費的重要性造成了對想方設(shè)法優(yōu)化創(chuàng)造價值過程這一進取精神的忽視。創(chuàng)造價值的過程需要配置各種資源，精益生產(chǎn)的核心是消除價值流中一切非增值的活動（浪費），目的是以更少的人力、設(shè)備、空間（場地）、原材料投入和更短的時間，為客戶在合時的時間、合適的地點，以具有競爭力的價格提供合適數(shù)量的合適產(chǎn)品。

制造業(yè)的資源配置集中在兩個過程：一是從市場調(diào)研、產(chǎn)品概念設(shè)計、開發(fā)、驗證、量試到量產(chǎn)的過程；二是從原材料進廠到成品出貨的過程。和這兩個過程對應(yīng)，產(chǎn)品/工程開發(fā)系統(tǒng)確保投入合理的資源，快速、穩(wěn)定、準確的開發(fā)出市場需要的產(chǎn)品；供產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)確保以最小的投入，適時適量的出貨。

以下以供產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)為例，說明系統(tǒng)以何種方式配置資源，達到削減成本提升效益。

供產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)的核心是企業(yè)外部和內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈的效率在產(chǎn)業(yè)層面上體現(xiàn)為上下游的整合，在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)為供、產(chǎn)、銷的平衡。何謂供產(chǎn)銷的平衡？簡單的理解是，從原材料購入、到生產(chǎn)制造中的半成品、再到成品出貨，各個環(huán)節(jié)能均衡順暢流動。所謂均衡順暢流動即：要貨的時候有貨出，不要貨的時候零庫存。原則簡單，做到實屬不易。

供產(chǎn)銷的平衡始于生產(chǎn)與市場的對接，從市場預測、訂單評審、產(chǎn)能的規(guī)劃、物料規(guī)劃、生產(chǎn)排配、采購過程、生產(chǎn)過程的反饋協(xié)調(diào)，到成品出貨的整個過程的統(tǒng)籌安排，使得從原材料入庫到成品出庫各環(huán)節(jié)緊密銜、接協(xié)同運作。

供產(chǎn)銷平衡最終體現(xiàn)為庫存。庫存反映了一個企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理的水平，如果供應(yīng)鏈可靠性高、反應(yīng)速度快、庫存量就可以保持在一個較低的水平。另外非常關(guān)鍵的一點，降低庫存意味著資金的釋放和活化。庫存量可以用庫存周轉(zhuǎn)率來描述，豐田的庫存周轉(zhuǎn)率從1993年峰值的22.3一直降到2006年的10.1，到2008年已經(jīng)降到10一下，平均每年下降大約4 %左右，反映了供產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)的運作效率。

我們做過的一個高新科技企業(yè)咨詢案例，產(chǎn)銷平衡系統(tǒng)從2011年8月到2012年1月歷時半年構(gòu)建，下圖標示了該企業(yè)從2012年2月到6月的總庫存、原材料、半成品、產(chǎn)成品的變化。

第三層面:財務(wù)現(xiàn)金流管控系統(tǒng)

所謂合理的企業(yè)活動，是指將從企業(yè)外部以負債或者資本形式籌措的資金，投資到經(jīng)營活動所必需的資產(chǎn)上，使利潤達到最大化。利潤最大化有兩個途徑，一是從資產(chǎn)負債表左側(cè)流往右側(cè)的現(xiàn)金流變大，二是從左往右的現(xiàn)金流快速流動。

資產(chǎn)營業(yè)利潤率，反映的是資產(chǎn)的利用效率。資產(chǎn)利用效率可以分解為經(jīng)營利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相乘，管控資金流的流入和流出決定了經(jīng)營利潤率，管控現(xiàn)金流的流動速度決定了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。所以，基于現(xiàn)金流的財務(wù)管控主要任務(wù)有二，一是節(jié)流二是加速。

三、兩個環(huán)節(jié)

（一）制造成本管制系統(tǒng)

成本計算包含變動成本和固定成本（制造費用）兩部分，變動成本主要直接材料和直接人工組成；固定成本包含了場地費用、管理費用等等。這里的“變動”和“固定”是從經(jīng)營者投入的角度看，構(gòu)成產(chǎn)品的直接材料和直接人工隨著制造數(shù)量的增加而增加，投入的資金是變動的；而固定成本不隨產(chǎn)量的變化而變化，相對固定。但具體到每一個產(chǎn)品，從產(chǎn)品的角度看成本情形正好相反，變動成本是相對固定的，固定成本相對變動。原因是對于每個產(chǎn)品的成本，由直接材料、直接人工這兩項相對固定，而制造費用是分攤到每個產(chǎn)品上，本月生產(chǎn)10000PCS和本月生產(chǎn)15000PCS，分攤的結(jié)果顯而易見。

建立以標準材料成本管理和制造費用預算管理的成本管控系統(tǒng)，通過整合以生產(chǎn)為核心的制造部門和周邊服務(wù)部門的資源，建立部門KPI，量化部門的數(shù)據(jù)指標，結(jié)合產(chǎn)品的材料成本、人工成本、制造費用，明確成本重點，凸顯各個部門之間需要配合和協(xié)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在生產(chǎn)現(xiàn)場看到的每一個提案改善，看起來都非常好，但是在成本環(huán)節(jié)卻看不到實際的效果，原因是改善很可能只是在局部提高了效率和產(chǎn)能，而這個局部恰恰不是整個制造系統(tǒng)的瓶頸，因為是非瓶頸環(huán)節(jié)，這種局部效率的提升很有可能就會被系統(tǒng)覆蓋。分析成本構(gòu)成以提升制造整體效率，是制造成本管控系統(tǒng)的另一個職能。

以工令準時結(jié)案率為例，工令是將生產(chǎn)訂單按照工藝分解成一個個小的訂單，以每日為截點，進行控制，經(jīng)管管理部通過工令的準時結(jié)案可以看到生產(chǎn)是否順暢，及時對未能準時結(jié)案的工令進行追蹤，并進行工令材料成本核算，并將其列入生產(chǎn)部門的KPI，一個工令將各個部門包括采購、生管、物控、倉庫、工程、品管、生產(chǎn)連接起來，這樣整個體系就形成了一個閉環(huán)，通過對指標一次次追蹤檢討，最終使得企業(yè)能夠在制造過程中創(chuàng)造更高的價值。

制造企業(yè)是涵蓋領(lǐng)域最廣、職能最多的行業(yè)，通過貫穿從一線產(chǎn)品生產(chǎn)到成本管理這樣一條主線，將各個部門連接起來，充分整合資源利用資源，使得產(chǎn)品利潤最大化。一個制造企業(yè)想要長久的成長下去，相信這樣的整合和執(zhí)行，是非常值得借鑒的。

（二）經(jīng)營管控系統(tǒng)

經(jīng)營管控系統(tǒng)主要功能是制造系統(tǒng)等財務(wù)評價，把制造過程的現(xiàn)場改善和流程優(yōu)化所產(chǎn)生的效益貨幣化，用財務(wù)的語言來描述制造管理的提升，它聯(lián)系著管理一線和現(xiàn)金流，使企業(yè)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略得以落地實施，把現(xiàn)金在制造現(xiàn)場和管理現(xiàn)場的流動清晰的表述出來，能表述出來就有改善的可能。

結(jié)束語

制造成本控制是一個綜合的過程，需以系統(tǒng)的觀念和手法綜合處理。綜合處理這個概念好理解，但如何實施似乎是一個黑匣子，不一定容易理得清楚。

就制造組織而言，涉及到現(xiàn)場、流程、財務(wù)三個層面，其中的難點就是，現(xiàn)場每天處理的是大大小小具體的工作，似乎不容易把這些具體的工作和財務(wù)指標或成本數(shù)據(jù)聯(lián)系起來?；诂F(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)分“三個層面兩個環(huán)節(jié)”描述制造系統(tǒng)運行機理，引導管理者易于理解、發(fā)現(xiàn)制造中的問題，從而有機會去解決。任何架構(gòu)都是管理的抽象，去除管理實施中的諸多細枝末節(jié)，使主要問題凸現(xiàn)出來，最終引導解決問題，所謂“起于架構(gòu)、終于改善”。

當然，行業(yè)不同、產(chǎn)品不同、制造的組織形態(tài)不同，成本控制的重點亦不同，此架構(gòu)需依據(jù)不同的管理實踐不斷總結(jié)完善。

                                                     楚曉暉轉(zhuǎn)自尉洪朝，和君咨詢合伙人