沙盤(pán)模擬楚曉暉：如何提升盈利能力——這是我的沙盤(pán)模擬課程里要探討的話(huà)題。該文非常專(zhuān)業(yè)，所述內(nèi)容正是沙盤(pán)課程要展示給學(xué)員的，值得參考學(xué)習(xí)。

  通過(guò)經(jīng)典的“成本-利潤(rùn)公式——利潤(rùn)=售價(jià)-成本”，我們不難發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今這個(gè)物質(zhì)資源豐富的現(xiàn)代文明社會(huì)，絕大部分的產(chǎn)品或服務(wù)都已經(jīng)變?yōu)榱速I(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)再難從主觀(guān)上操縱產(chǎn)品的售價(jià)，也就是說(shuō)為了提升或保證（不少產(chǎn)品都在不斷的降價(jià)中）企業(yè)的單品利潤(rùn)，企業(yè)唯有通過(guò)降低成本能夠得以實(shí)現(xiàn)。

然而成本的降低又絕不僅僅是減少產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本，它應(yīng)該包括產(chǎn)品或服務(wù)從概念到實(shí)際銷(xiāo)售給客戶(hù)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，如研發(fā)投入、生產(chǎn)制造成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用、銷(xiāo)售成本以及整個(gè)過(guò)程占用資源的機(jī)會(huì)成本等等。這是一個(gè)需要從系統(tǒng)層面考慮單品成本的構(gòu)成和降低策略。通常情況下可通過(guò)三個(gè)層面的有效管理來(lái)降低成本，最底層是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改善來(lái)減少各種明顯的浪費(fèi)，中間層是通過(guò)有效地組織和協(xié)調(diào)資源來(lái)提高結(jié)構(gòu)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，最高層是通過(guò)有效管理企業(yè)現(xiàn)金流來(lái)以最少的資金投入在最短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造最多的價(jià)值。

提到減少浪費(fèi)降低制造成本，制造業(yè)界自然而然會(huì)想到大野耐一提出的“七大浪費(fèi)”，由此再論及豐田生產(chǎn)方式，似乎豐田生產(chǎn)方式就僅僅只是減少浪費(fèi)而已。事實(shí)上，豐田不僅僅是減少浪費(fèi)那么簡(jiǎn)單。2008年豐田的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到10天以下，同樣的資金，豐田一年周轉(zhuǎn)36次；我們經(jīng)歷過(guò)的類(lèi)似制造業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)絕大部分超過(guò)100天，資金每年周轉(zhuǎn)3次。3次和36次相比，意味著擁有相同的資源時(shí)，賺取利潤(rùn)的能力相差十幾倍。

制造成本控制是為了提升利潤(rùn)，提升利潤(rùn)不僅僅是降低成本一條途徑，以下基于現(xiàn)金流管控，從制造系統(tǒng)的層面探討如何完善制造系統(tǒng)，提升企業(yè)的盈利能力。

一、基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)

基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)，重點(diǎn)考慮和成本相關(guān)的減少浪費(fèi)、縮短制造周期、提升資金周轉(zhuǎn)三因素，對(duì)應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)、流程、財(cái)務(wù)三層次方面，至下而上分“三個(gè)層面，兩個(gè)環(huán)節(jié)”如下圖所示：

三個(gè)層面：

第一層面——通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改善消除現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)；目的是消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)。

第二層面——通過(guò)組織、系統(tǒng)優(yōu)化制造資源配置；目的是精簡(jiǎn)縮短流程、創(chuàng)造價(jià)值。

第三層面——通過(guò)現(xiàn)金流管理提升制造系統(tǒng)的盈利性；目的是加速現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)。

兩個(gè)環(huán)節(jié)：

第一個(gè)環(huán)節(jié)：制造成本管控系統(tǒng)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算管控、KPI、庫(kù)存分析，把第一層面現(xiàn)場(chǎng)的各種現(xiàn)象歸集為數(shù)據(jù)和第二層面的系統(tǒng)相聯(lián)系；

第二個(gè)環(huán)節(jié)：經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)，通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、把減少浪費(fèi)和流程改善的事項(xiàng)歸集為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和第三層面現(xiàn)金流相聯(lián)系

二、基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)的三個(gè)層面

第一層面：現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作與作業(yè)管理

這里所講的現(xiàn)場(chǎng)不僅僅指制造產(chǎn)品的生產(chǎn)車(chē)間，還包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物流、銷(xiāo)售等一切與產(chǎn)品有關(guān)的從概念設(shè)計(jì)到產(chǎn)品流轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中的全部過(guò)程。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一把制造現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)現(xiàn)象總結(jié)為“七大浪費(fèi)”，“七大浪費(fèi)”在產(chǎn)品/工藝開(kāi)發(fā)階段也有類(lèi)似的表現(xiàn)，如下表所示：

應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改善不斷消除浪費(fèi)、降低成本是現(xiàn)場(chǎng)管控的核心。標(biāo)準(zhǔn)化沿著“SDCA循環(huán)”將當(dāng)前情況下最高效、最安全的作業(yè)方法和產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，形成標(biāo)準(zhǔn)文件和標(biāo)準(zhǔn)零件；持續(xù)改善沿著“PDCA循環(huán)”，以“SDCA循環(huán)”形成的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過(guò)一系列改善工具和手段，改善和提升標(biāo)準(zhǔn)。如此循環(huán)往復(fù)持續(xù)改善，不斷地減少現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，降低成本。

標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程就是持續(xù)改善的過(guò)程，持續(xù)改善需要一整套運(yùn)作機(jī)制，來(lái)做到常態(tài)化、制度化，流程化，保證真正做到持續(xù)的改善。持續(xù)改善機(jī)制包含將組織、定流程、設(shè)目標(biāo)和例行檢討四個(gè)步驟。

建組織。建立專(zhuān)門(mén)的推進(jìn)組織，原則上要求公司副總級(jí)以上的管理層直接領(lǐng)導(dǎo)和支持持續(xù)改善活動(dòng)的開(kāi)展；

定流程。設(shè)計(jì)嚴(yán)密的持續(xù)改善作業(yè)流程（含各階段使用的表單）；

設(shè)目標(biāo)。根據(jù)各部門(mén)人員結(jié)構(gòu)設(shè)定年度完成目標(biāo)，配合績(jī)效考核；

例行檢討。執(zhí)行例會(huì)制度，改善項(xiàng)目定期檢討進(jìn)度、反饋問(wèn)題，及時(shí)協(xié)調(diào)資源。

持續(xù)改善是積少成多的過(guò)程，下表是我們2012年正在服務(wù)的一家客戶(hù)，一個(gè)月的改善成果，總計(jì)金額95萬(wàn)人民幣：

第二層面:供產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)和產(chǎn)品/工藝開(kāi)發(fā)系統(tǒng)

第一層面描述的是具體的作業(yè)與管控，研究作業(yè)怎么發(fā)生、管控作業(yè)符合標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)層面的一個(gè)作業(yè)過(guò)程以何種方式、怎么樣影響一個(gè)龐大的制造體系，這是第二層面所要探討的問(wèn)題。

從浪費(fèi)角度來(lái)看作業(yè)，第一層面談到的“七大浪費(fèi)”，重點(diǎn)關(guān)注浪費(fèi)是怎么發(fā)生的，有哪些類(lèi)別，幫助現(xiàn)場(chǎng)識(shí)別和剔除浪費(fèi)。作業(yè)浪費(fèi)的是什么？是資源，即人力、原材料、場(chǎng)地、機(jī)器設(shè)備，第二個(gè)層面用流程優(yōu)化資源配置，從系統(tǒng)上盡可能杜絕資源浪費(fèi)。

很多時(shí)候一頭扎進(jìn)車(chē)間，忙著應(yīng)用各種工具和方法，取得一定的效果，但是這種過(guò)分凸現(xiàn)消除浪費(fèi)的重要性造成了對(duì)想方設(shè)法優(yōu)化創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程這一進(jìn)取精神的忽視。創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程需要配置各種資源，精益生產(chǎn)的核心是消除價(jià)值流中一切非增值的活動(dòng)（浪費(fèi)），目的是以更少的人力、設(shè)備、空間（場(chǎng)地）、原材料投入和更短的時(shí)間，為客戶(hù)在合時(shí)的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供合適數(shù)量的合適產(chǎn)品。

制造業(yè)的資源配置集中在兩個(gè)過(guò)程：一是從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、量試到量產(chǎn)的過(guò)程；二是從原材料進(jìn)廠(chǎng)到成品出貨的過(guò)程。和這兩個(gè)過(guò)程對(duì)應(yīng)，產(chǎn)品/工程開(kāi)發(fā)系統(tǒng)確保投入合理的資源，快速、穩(wěn)定、準(zhǔn)確的開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品；供產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)確保以最小的投入，適時(shí)適量的出貨。

以下以供產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)為例，說(shuō)明系統(tǒng)以何種方式配置資源，達(dá)到削減成本提升效益。

供產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)的核心是企業(yè)外部和內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈的效率在產(chǎn)業(yè)層面上體現(xiàn)為上下游的整合，在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)為供、產(chǎn)、銷(xiāo)的平衡。何謂供產(chǎn)銷(xiāo)的平衡？簡(jiǎn)單的理解是，從原材料購(gòu)入、到生產(chǎn)制造中的半成品、再到成品出貨，各個(gè)環(huán)節(jié)能均衡順暢流動(dòng)。所謂均衡順暢流動(dòng)即：要貨的時(shí)候有貨出，不要貨的時(shí)候零庫(kù)存。原則簡(jiǎn)單，做到實(shí)屬不易。

供產(chǎn)銷(xiāo)的平衡始于生產(chǎn)與市場(chǎng)的對(duì)接，從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、訂單評(píng)審、產(chǎn)能的規(guī)劃、物料規(guī)劃、生產(chǎn)排配、采購(gòu)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程的反饋協(xié)調(diào)，到成品出貨的整個(gè)過(guò)程的統(tǒng)籌安排，使得從原材料入庫(kù)到成品出庫(kù)各環(huán)節(jié)緊密銜、接協(xié)同運(yùn)作。

供產(chǎn)銷(xiāo)平衡最終體現(xiàn)為庫(kù)存。庫(kù)存反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理的水平，如果供應(yīng)鏈可靠性高、反應(yīng)速度快、庫(kù)存量就可以保持在一個(gè)較低的水平。另外非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，降低庫(kù)存意味著資金的釋放和活化。庫(kù)存量可以用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率來(lái)描述，豐田的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從1993年峰值的22.3一直降到2006年的10.1，到2008年已經(jīng)降到10一下，平均每年下降大約4 %左右，反映了供產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)的運(yùn)作效率。

我們做過(guò)的一個(gè)高新科技企業(yè)咨詢(xún)案例，產(chǎn)銷(xiāo)平衡系統(tǒng)從2011年8月到2012年1月歷時(shí)半年構(gòu)建，下圖標(biāo)示了該企業(yè)從2012年2月到6月的總庫(kù)存、原材料、半成品、產(chǎn)成品的變化。

第三層面:財(cái)務(wù)現(xiàn)金流管控系統(tǒng)

所謂合理的企業(yè)活動(dòng)，是指將從企業(yè)外部以負(fù)債或者資本形式籌措的資金，投資到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的資產(chǎn)上，使利潤(rùn)達(dá)到最大化。利潤(rùn)最大化有兩個(gè)途徑，一是從資產(chǎn)負(fù)債表左側(cè)流往右側(cè)的現(xiàn)金流變大，二是從左往右的現(xiàn)金流快速流動(dòng)。

資產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，反映的是資產(chǎn)的利用效率。資產(chǎn)利用效率可以分解為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相乘，管控資金流的流入和流出決定了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，管控現(xiàn)金流的流動(dòng)速度決定了資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。所以，基于現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)管控主要任務(wù)有二，一是節(jié)流二是加速。

三、兩個(gè)環(huán)節(jié)

（一）制造成本管制系統(tǒng)

成本計(jì)算包含變動(dòng)成本和固定成本（制造費(fèi)用）兩部分，變動(dòng)成本主要直接材料和直接人工組成；固定成本包含了場(chǎng)地費(fèi)用、管理費(fèi)用等等。這里的“變動(dòng)”和“固定”是從經(jīng)營(yíng)者投入的角度看，構(gòu)成產(chǎn)品的直接材料和直接人工隨著制造數(shù)量的增加而增加，投入的資金是變動(dòng)的；而固定成本不隨產(chǎn)量的變化而變化，相對(duì)固定。但具體到每一個(gè)產(chǎn)品，從產(chǎn)品的角度看成本情形正好相反，變動(dòng)成本是相對(duì)固定的，固定成本相對(duì)變動(dòng)。原因是對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品的成本，由直接材料、直接人工這兩項(xiàng)相對(duì)固定，而制造費(fèi)用是分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品上，本月生產(chǎn)10000PCS和本月生產(chǎn)15000PCS，分?jǐn)偟慕Y(jié)果顯而易見(jiàn)。

建立以標(biāo)準(zhǔn)材料成本管理和制造費(fèi)用預(yù)算管理的成本管控系統(tǒng)，通過(guò)整合以生產(chǎn)為核心的制造部門(mén)和周邊服務(wù)部門(mén)的資源，建立部門(mén)KPI，量化部門(mén)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，結(jié)合產(chǎn)品的材料成本、人工成本、制造費(fèi)用，明確成本重點(diǎn)，凸顯各個(gè)部門(mén)之間需要配合和協(xié)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看到的每一個(gè)提案改善，看起來(lái)都非常好，但是在成本環(huán)節(jié)卻看不到實(shí)際的效果，原因是改善很可能只是在局部提高了效率和產(chǎn)能，而這個(gè)局部恰恰不是整個(gè)制造系統(tǒng)的瓶頸，因?yàn)槭欠瞧款i環(huán)節(jié)，這種局部效率的提升很有可能就會(huì)被系統(tǒng)覆蓋。分析成本構(gòu)成以提升制造整體效率，是制造成本管控系統(tǒng)的另一個(gè)職能。

以工令準(zhǔn)時(shí)結(jié)案率為例，工令是將生產(chǎn)訂單按照工藝分解成一個(gè)個(gè)小的訂單，以每日為截點(diǎn)，進(jìn)行控制，經(jīng)管管理部通過(guò)工令的準(zhǔn)時(shí)結(jié)案可以看到生產(chǎn)是否順暢，及時(shí)對(duì)未能準(zhǔn)時(shí)結(jié)案的工令進(jìn)行追蹤，并進(jìn)行工令材料成本核算，并將其列入生產(chǎn)部門(mén)的KPI，一個(gè)工令將各個(gè)部門(mén)包括采購(gòu)、生管、物控、倉(cāng)庫(kù)、工程、品管、生產(chǎn)連接起來(lái)，這樣整個(gè)體系就形成了一個(gè)閉環(huán)，通過(guò)對(duì)指標(biāo)一次次追蹤檢討，最終使得企業(yè)能夠在制造過(guò)程中創(chuàng)造更高的價(jià)值。

制造企業(yè)是涵蓋領(lǐng)域最廣、職能最多的行業(yè)，通過(guò)貫穿從一線(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)到成本管理這樣一條主線(xiàn)，將各個(gè)部門(mén)連接起來(lái)，充分整合資源利用資源，使得產(chǎn)品利潤(rùn)最大化。一個(gè)制造企業(yè)想要長(zhǎng)久的成長(zhǎng)下去，相信這樣的整合和執(zhí)行，是非常值得借鑒的。

（二）經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)

經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)主要功能是制造系統(tǒng)等財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，把制造過(guò)程的現(xiàn)場(chǎng)改善和流程優(yōu)化所產(chǎn)生的效益貨幣化，用財(cái)務(wù)的語(yǔ)言來(lái)描述制造管理的提升，它聯(lián)系著管理一線(xiàn)和現(xiàn)金流，使企業(yè)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略得以落地實(shí)施，把現(xiàn)金在制造現(xiàn)場(chǎng)和管理現(xiàn)場(chǎng)的流動(dòng)清晰的表述出來(lái)，能表述出來(lái)就有改善的可能。

結(jié)束語(yǔ)

制造成本控制是一個(gè)綜合的過(guò)程，需以系統(tǒng)的觀(guān)念和手法綜合處理。綜合處理這個(gè)概念好理解，但如何實(shí)施似乎是一個(gè)黑匣子，不一定容易理得清楚。

就制造組織而言，涉及到現(xiàn)場(chǎng)、流程、財(cái)務(wù)三個(gè)層面，其中的難點(diǎn)就是，現(xiàn)場(chǎng)每天處理的是大大小小具體的工作，似乎不容易把這些具體的工作和財(cái)務(wù)指標(biāo)或成本數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)。基于現(xiàn)金流管控的制造系統(tǒng)架構(gòu)分“三個(gè)層面兩個(gè)環(huán)節(jié)”描述制造系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)理，引導(dǎo)管理者易于理解、發(fā)現(xiàn)制造中的問(wèn)題，從而有機(jī)會(huì)去解決。任何架構(gòu)都是管理的抽象，去除管理實(shí)施中的諸多細(xì)枝末節(jié)，使主要問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)，最終引導(dǎo)解決問(wèn)題，所謂“起于架構(gòu)、終于改善”。

當(dāng)然，行業(yè)不同、產(chǎn)品不同、制造的組織形態(tài)不同，成本控制的重點(diǎn)亦不同，此架構(gòu)需依據(jù)不同的管理實(shí)踐不斷總結(jié)完善。

                                                     楚曉暉轉(zhuǎn)自尉洪朝，和君咨詢(xún)合伙人