企業(yè)疑難問題：老師你好，我們是一家經(jīng)營服裝零售公司，當(dāng)前有8個品牌8家門店，這些品牌都是單店經(jīng)營，現(xiàn)在的問題是，我們的2014年上半年銷售已經(jīng)結(jié)束（3-8月是我們的上半財年），請問老師，我們的品牌總結(jié)應(yīng)該怎么做？

顧問回答：

其實這是每個零售管理團隊都要直面的尖銳問題，六個月銷售結(jié)束不能數(shù)數(shù)現(xiàn)金，點點庫存，獎勵一伙人，懲罰一伙人就大功告成了，下面介紹一下做品牌總結(jié)的關(guān)鍵知識---財務(wù)利潤指標分析法

總的說來，一年12個月被切分為二個財年：上半年---三月到八月，下半年---九月到次年二月，每隔半年財務(wù)部門要對公司的主營業(yè)務(wù)進行評測，檢查本期段的公司經(jīng)營是否出現(xiàn)較大偏差。

我們建議公司的管理層在半年結(jié)束后：請分三個關(guān)鍵指標進行財務(wù)總結(jié)

                               01-企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)類型表

1、什么是主營業(yè)務(wù)利潤？

計算公式：主營業(yè)務(wù)利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

主營業(yè)務(wù)利潤，又稱基本業(yè)務(wù)利潤，是主營業(yè)務(wù)收入減去主營業(yè)務(wù)成本和主營業(yè)務(wù)稅金及附加得來的，這樣我們需要用每個品牌的半年的銷售減去貨品的成本，再減去下表的稅金就會計算出本指標。

                               02-企業(yè)應(yīng)稅（費）項目表

主營業(yè)務(wù)利潤呈現(xiàn)虧損的品牌會被管理人員從《01-企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)類型表》中提取出來，進行虧損成因分析，那么為什么會有品牌主營業(yè)務(wù)利潤虧損那？

由于主營業(yè)務(wù)利潤還未減去銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等期間費用，尚不能完整反映公司主營業(yè)務(wù)的盈利狀況，只是受主營業(yè)務(wù)成本和稅金，銷售單價、銷量變動戰(zhàn)術(shù)的影響。

不過，大多數(shù)情況下，公司管理團隊在把握公司盈利能力方面缺乏全面控制思想，對于利潤率的控制較為松懈，造成月度的銷售折扣失控，他們?yōu)榱藨?yīng)對市場出現(xiàn)銷量低迷選擇了低價傾銷商品，由此產(chǎn)生的虧本銷售造成了主營業(yè)務(wù)虧損。

從市場營銷的角度我們要找出虧損的月份，并且要透徹的分析本月失敗因素，并要求能夠找到規(guī)避方案，如果無法解決虧損的根源問題，這個品牌的生存前景就極為堪憂了。

2、什么是營業(yè)利潤？

營業(yè)利潤又稱銷售利潤是企業(yè)在其全部銷售業(yè)務(wù)中實現(xiàn)的利潤，它包含主營業(yè)務(wù)利潤。

計算公式：營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤-營業(yè)費用-管理費用-財務(wù)費用

由此可見，企業(yè)的半年度的營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用都參與計算，體現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)利潤與銷售利潤的根本區(qū)別。

這樣說來，主營業(yè)務(wù)利潤只是銷售利潤（營業(yè)利潤）的一個組成部分，在年度總結(jié)報告中，這個利潤呈現(xiàn)虧損的品牌會被管理人員從《01-企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)類型表》中提取出來，進行虧損成因分析，那么為什么會有品牌營業(yè)利潤虧損那？

由于營業(yè)利潤已經(jīng)減去銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等期間費用，能夠完整反映公司盈利狀況，受公司費用總額、特別是裝修、租金、人員工資支出影響會形成虧損。

總的說來，企業(yè)應(yīng)該采用專業(yè)的財務(wù)管理方案，進行單品牌（單門店）費用核算，這樣才能對每個經(jīng)營單元進行營業(yè)利潤的管理。

在年度總結(jié)中，財務(wù)團隊要逐個費用科目進行同品牌環(huán)比檢查和不同品牌橫向?qū)Ρ葯z查，找出異常的費用激增點，制訂費用清理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，明確費用降低的最佳路徑。

3、什么是利潤總額

計算公式：利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

利潤總額是衡量品牌半年利潤貢獻的重要指標，一個零售公司如果是多品牌管理的經(jīng)營模式，那么就要在半年的總結(jié)中進行《品牌經(jīng)營效益梳理》，每個品牌要進行同期對比檢查利潤結(jié)構(gòu)演變。

                                03-企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析表

首先是單品牌的二年的同期報表項目對比，找到同比增長的分析增長原因，反之分析降低風(fēng)險。

其次是多品牌進行橫向指標報表項目對比，找到單個項目的增長（降低）冠軍，分析原有的價值定位是否相符，在多品牌管理中營業(yè)利潤是重中之重，往往公司的資源配置是偏向這類品牌的，特別是采購資金的投放尤為注重這個指標，在對比分析中還要找到銷售費用的分布失衡問題，高費用低回報是任何投資人都需要警惕的危險信號。

綜合以上信息，零售商會對經(jīng)營的全部品牌進行可持續(xù)經(jīng)營價值劃分：

一型：正常經(jīng)營---繼續(xù)投資擴大規(guī)模

二型：戰(zhàn)術(shù)待定---沒有利潤貢獻但是能夠收支平衡，需要重新審視它的戰(zhàn)略價值和品牌角色

三型：短期急救---精兵強將半年攻堅戰(zhàn)，從零售價值鏈中找到最佳的附加價值增加額外收入

四型：收縮規(guī)模---收支失衡，需要先進行營業(yè)外收入增長，快速轉(zhuǎn)移關(guān)鍵資源到新的品牌

五型：邊緣謹慎---制訂短期的復(fù)興計劃，謹慎應(yīng)對，因勢利導(dǎo)，審時度勢。

時代在進步，我們的零售管理要不斷的創(chuàng)新，品牌的持續(xù)經(jīng)營依靠的不是美好的愿望，在激烈的市場競爭中，年度經(jīng)營收益總結(jié)會幫助你知己知彼這樣你才能百戰(zhàn)不殆。（本文章由鼎盛永道顧問趙棟梁老師撰寫，轉(zhuǎn)載請注明出處）