讓我們一起聚焦民營(yíng)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)家看的最重的是錢(qián)，職業(yè)經(jīng)理人看重的卻不是？這也是雙方錯(cuò)位的根本所在。我想通過(guò)我給大家呈現(xiàn)的公司管理案例，讓大家了解，民營(yíng)企業(yè)家搞不定職業(yè)經(jīng)理人的深層原因，以及老板該如何轉(zhuǎn)變，如何突破自己，如何搞定（管理）職業(yè)經(jīng)理人，幫助企業(yè)（公司）更快的發(fā)展。

我剛給企業(yè)家和董事長(zhǎng)上了教練課，在我的課堂中，他們列出對(duì)他們每個(gè)人來(lái)說(shuō)，最富有挑戰(zhàn)的問(wèn)題，每個(gè)董事長(zhǎng)列出的都不一樣，但最核心、最普遍的一個(gè)管理問(wèn)題，就是搞不定職業(yè)經(jīng)理人。

張老板最重要的一個(gè)工作就是尋覓職業(yè)經(jīng)理人

張老板說(shuō)自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊(duì)伍也有很多短板，他想聘用職業(yè)經(jīng)理人，幫自己的事業(yè)快速發(fā)展。他暮色了一個(gè)管理者，從簡(jiǎn)歷，從各個(gè)方面都不錯(cuò)，4個(gè)月的時(shí)間過(guò)去了，這個(gè)人就過(guò)來(lái)了。有一天，他找張老板談話，把一份辭呈放到了桌上，張老板很驚訝，他說(shuō)：“我沒(méi)法在這供職，這里面的關(guān)系實(shí)在太復(fù)雜，我搞不定這些事情，我心里也不是很舒服。另外，我認(rèn)為會(huì)耽誤你的事業(yè)?！边@件事情，當(dāng)時(shí)對(duì)他振動(dòng)很大。這就是一個(gè)失敗的經(jīng)歷。

張老板認(rèn)為離職的那些理由不成立，覺(jué)得那個(gè)人有問(wèn)題，自己什么都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕于親屬、老干將之上，雖然讓他負(fù)責(zé)公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺(jué)得職業(yè)經(jīng)理人很重要，幫助公司事業(yè)發(fā)展，他招聘了很多職業(yè)經(jīng)理人，但是基本都走了，目前已經(jīng)更換了7、8個(gè)人，現(xiàn)任職的一個(gè)都沒(méi)有。目前每天讓人力資源招人，他現(xiàn)在很大的一個(gè)工作，就是尋覓管理人才。

能力很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人可以幫他打理公司，在剛來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，可以拿下普通人拿不到的項(xiàng)目，把業(yè)績(jī)完成，帶著經(jīng)理人出去做事情，還有一種光環(huán)存在。另外，客戶(hù)越來(lái)越挑剔，對(duì)這個(gè)投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標(biāo)，但是還是很有干勁的。  

和張老板一起創(chuàng)業(yè)的同事和員工們，有親戚，也有老鄉(xiāng)，他們都很能干，也很忠誠(chéng)，但是能力不夠強(qiáng)，雖然他們對(duì)于招來(lái)的經(jīng)理人有意見(jiàn)，但是他們還是不會(huì)攪局的。公司發(fā)展越來(lái)越大，他意識(shí)到必須要有職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)，但這些人不知道為什么，剛來(lái)的時(shí)候都比較有干勁，之后就缺乏了干勁。這個(gè)也是我很頭疼的問(wèn)題。

在我與民營(yíng)企業(yè)家的接觸過(guò)程中，這個(gè)例子是很普遍的。張老板的案例是比較典型的例子，確實(shí)存在一種普遍管理現(xiàn)象，盡管不能說(shuō)每一個(gè)企業(yè)家都這樣，但在中國(guó)，很多企業(yè)家面對(duì)這種挑戰(zhàn)，我能看到積極的一面是，張老板對(duì)這個(gè)頭疼的問(wèn)題，能夠把它看作是一種挑戰(zhàn)，看的這么重要，這是非常難能可貴的。

如果一個(gè)組織沒(méi)有一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)，這個(gè)組織不可能持續(xù)發(fā)展。老板可能能力非常強(qiáng)，在中國(guó)，很多老板的能力很強(qiáng)，我非常的欽佩，行動(dòng)力也很強(qiáng)，僅靠個(gè)人力量，過(guò)去的發(fā)展還是可以的，但現(xiàn)在不是在打個(gè)人戰(zhàn)爭(zhēng)，而是團(tuán)隊(duì)組織，否則不可能取得持續(xù)的成功，持續(xù)的發(fā)展。

職業(yè)經(jīng)理人的需求層次

這里面問(wèn)題在哪里？我認(rèn)為問(wèn)題的焦點(diǎn)在于，錯(cuò)位。

職業(yè)經(jīng)理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家未必理解的透。

從我對(duì)這些職業(yè)經(jīng)理人的理解，實(shí)際上，我認(rèn)為這里面有4項(xiàng)內(nèi)容，職業(yè)經(jīng)理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢(qián)、物質(zhì)需要，然后是較高層的需要，最后是精神的需要。按照這樣由低級(jí)到高級(jí)的排列，我將職業(yè)經(jīng)理人的需要分為4點(diǎn)：

第一，   職業(yè)經(jīng)理人最基本、最重要的一個(gè)需要——權(quán)利。

職業(yè)經(jīng)理人具有職業(yè)的管理習(xí)慣，他們來(lái)自外企，長(zhǎng)期受職業(yè)規(guī)范的熏陶和打造，有些優(yōu)秀的外企更加注重經(jīng)理人的打造，他們的職業(yè)本能會(huì)認(rèn)為老板能夠放權(quán)，并且老板希望給他權(quán)利，讓他有充足的權(quán)利主導(dǎo)和推進(jìn)工作。相反，如果沒(méi)有權(quán)利的話，他們不能發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，不能真正發(fā)揮他的能力，這是普遍經(jīng)理人的基本需要。

第二，   精神上的需要——欣賞。

職業(yè)經(jīng)理人與生俱來(lái)的能力，來(lái)自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國(guó)公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態(tài)度，無(wú)論是上下級(jí)之間，還是同事與同事之間，欣賞是一種心態(tài)，職業(yè)經(jīng)理人之間互相欣賞。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，外企的關(guān)系之中，很少出現(xiàn)負(fù)向的情緒，像老板情緒化或者部門(mén)之間過(guò)于情緒化，當(dāng)然，情緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營(yíng)公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環(huán)境下，每個(gè)人，像小孩一樣，對(duì)任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別人，自己越有信心、越開(kāi)心，有種幸福感。

第三，   精神上的需要——支持。

職業(yè)經(jīng)理人需要來(lái)自于企業(yè)老板的支持，來(lái)自團(tuán)隊(duì)的支持，跨部門(mén)的支持。與民營(yíng)企業(yè)文化不同，受外企文化熏陶，很多職業(yè)經(jīng)理人存在一種普遍共識(shí)，每個(gè)人分工不同，獨(dú)自監(jiān)管一灘，把每個(gè)人的工作合并起來(lái)，就是一個(gè)完整的價(jià)值鏈。在外企的環(huán)境下，大家經(jīng)常受團(tuán)隊(duì)的熏陶，訓(xùn)練，實(shí)戰(zhàn)，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每個(gè)人會(huì)發(fā)揮的很好，經(jīng)理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。

第四，   最終的需要——錢(qián)和物質(zhì)。

我認(rèn)為最后一點(diǎn)當(dāng)然也是重要的，對(duì)誰(shuí)都重要，這就是錢(qián)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人比較貴，但他們創(chuàng)造價(jià)值也高，他們有高收入的習(xí)慣。另外，我們需要認(rèn)識(shí)，錢(qián)帶來(lái)的不是多與少，而是一種尊敬，一種認(rèn)可，職業(yè)經(jīng)理人未必會(huì)計(jì)較錢(qián)多與少，他實(shí)際上很在乎，他的價(jià)值是不是得到認(rèn)可。

職業(yè)經(jīng)理人的需要排序是這樣的，第一是權(quán)利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢(qián)。不管是外在的需要，還是內(nèi)在的需要，都是一種尊重和認(rèn)可。

 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的需求錯(cuò)位

民營(yíng)企業(yè)家有不同的理解，普遍的民營(yíng)企業(yè)家，我所見(jiàn)到的，都會(huì)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最看重錢(qián)。

民企老板認(rèn)為錢(qián)是最重要，比其他都重要，人人都需要錢(qián)，他們認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人最看重的也是錢(qián)。往往他們和經(jīng)理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多少。民營(yíng)公司越來(lái)越快速成長(zhǎng)，企業(yè)家越來(lái)越認(rèn)可職業(yè)經(jīng)理人，他認(rèn)為他們就是貴，其他都不用談，不談問(wèn)題，不談背景，不談目標(biāo)，現(xiàn)在老板都很直接，問(wèn)希望多少，待遇多少。他們認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人考慮的第一就是錢(qián)。我見(jiàn)過(guò)這樣的老板，想請(qǐng)我?guī)退霁C頭，第一次與我交談的內(nèi)容，就是請(qǐng)我多少錢(qián)，你需要多少錢(qián)。

很多老板基本上意識(shí)不到，職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)需要什么支持，欣賞，權(quán)利。

我認(rèn)為很多老板失敗的一方面就是對(duì)權(quán)利認(rèn)識(shí)的錯(cuò)位，沒(méi)有給他們權(quán)利，或給他們權(quán)利不夠大。他們不愿意給出權(quán)利，他們認(rèn)為給一個(gè)管理公司的職稱(chēng)，比如副總、總經(jīng)理、甚至總裁，這種的職位稱(chēng)呼很重要，會(huì)讓經(jīng)理人感覺(jué)很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責(zé)說(shuō)明書(shū)，他們的崗位說(shuō)明書(shū)是這樣的，他們明確地描寫(xiě)了工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任，但是權(quán)利一概沒(méi)有。不描寫(xiě)任何具體的干涉權(quán)利，比如是否掌握用人的“生殺”權(quán)利，能不能替換，能不能提升，這就是權(quán)利的內(nèi)容，對(duì)錢(qián)有沒(méi)有審批權(quán)，有多大權(quán)限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)，就是人財(cái)物三個(gè)方面。這些民企往往做不到放權(quán)，民企老板往往有這種心理，如果他放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎么辦，這是較核心的問(wèn)題。

他們聚焦企業(yè)的方式就是錢(qián)。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，他們希望得到的前三個(gè)權(quán)利、欣賞和支持，民營(yíng)老板根本給不到，他們意識(shí)不到職業(yè)經(jīng)理人所需要的支持和欣賞，很多老板不具備欣賞的能力和團(tuán)隊(duì)的熏陶。

這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。

這是我認(rèn)為，真正一個(gè)錯(cuò)位。

大家都知道一句話，先造梧桐樹(shù)才能引來(lái)金鳳凰。這句話老板都明白，我要給他創(chuàng)造空間，但是，他所造的梧桐樹(shù)，因?yàn)槿狈?duì)權(quán)利、欣賞和支持，對(duì)這三方面缺乏認(rèn)知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹(shù)是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車(chē)，都是物質(zhì)性的。這些對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，是需要的，但是不夠，也不是他最需要的。他們最需要的東西，老板給不到。這是一個(gè)很大的錯(cuò)位。

 

融合型老板如何搞定職業(yè)經(jīng)理人

我見(jiàn)到有的中國(guó)企業(yè)家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個(gè)正向的例子。

有一位企業(yè)家是一位李老板，這位是我的客戶(hù)，我覺(jué)得這個(gè)人真的了不得。他管理的團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng)。有一次，我和他的職業(yè)經(jīng)理人們一起喝完酒，他們很驚動(dòng)，說(shuō)話很放松，大家都敞開(kāi)心扉，我問(wèn)到，你們都說(shuō)老板好，要感激老板，你為什么感激老板，你愿意為老板做什么？

一個(gè)經(jīng)理人站出來(lái)說(shuō)，“我告訴你，如果有一群人，想射殺老板，我們一幫人都會(huì)站出去?！?/p>

我說(shuō)，“你們都會(huì)站出去嗎？”

當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的人不少，他們說(shuō)：“會(huì)，我們都會(huì)。”

我想，可能是酒精起了作用。但在這個(gè)時(shí)代中，盡然出現(xiàn)這樣的評(píng)語(yǔ)，雖然在酒精的作用下，我覺(jué)得能做到這一點(diǎn)，實(shí)在是不可思議。后來(lái)，我接著問(wèn)他們并注意了解他們，為什么他們會(huì)做到這一點(diǎn)，這個(gè)老板的魅力怎么這么強(qiáng)。我從職業(yè)經(jīng)理人需要的4個(gè)層次來(lái)看，李老板到底做了什么，讓他的高管們這么欽佩和信任：

第一，李老板的魅力很強(qiáng)，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周?chē)娜?，都非常信任他。公司?chuàng)業(yè)時(shí)，很多親戚朋友，包括和他創(chuàng)業(yè)打拼的那些老伙伴、老同事，和他一起干事業(yè)。很多外國(guó)的企業(yè)和中國(guó)的企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)時(shí)，都是家族式的企業(yè)。每個(gè)公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠(chéng)的人一起打拼，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家必須有一種意識(shí)，這個(gè)家族要不斷蛻變，李老板就是這樣的，他較早的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也需要做出改變，并將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來(lái)，讓有些不太勝任的老干將，也退出來(lái)。這些人在他的安撫下，心甘情愿地為了企業(yè)退出來(lái)。

李老板的公司逐漸吸引了很多的職業(yè)經(jīng)理人，填滿(mǎn)被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利，需要什么，都可以直接開(kāi)口說(shuō)，同時(shí)，他對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人非常的好，而且出手大方。在企業(yè)培訓(xùn)的過(guò)程中，通過(guò)咨詢(xún)，培訓(xùn)，教練，他結(jié)實(shí)了很多專(zhuān)家，他也把專(zhuān)家當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人來(lái)源，有些專(zhuān)家被感動(dòng)了，就被吸引去了。特別有一個(gè)，他大膽的放權(quán)，受到很多人的欣賞和信任。有一個(gè)專(zhuān)家，被他大膽的任命為集團(tuán)總boss,這個(gè)人進(jìn)來(lái)后，就成為集團(tuán)的董事，為他做很多事情，后來(lái)，他為了吸引這個(gè)總boss，讓他管理公司最大的事業(yè)部，讓他去當(dāng)事業(yè)部的董事長(zhǎng)，給他很大的權(quán)利，也有很大的決策權(quán)，當(dāng)然二級(jí)董事要向上級(jí)的董事負(fù)責(zé)，完成目標(biāo)。 

第二，這個(gè)老板很不一樣，他善于欣賞周?chē)娜耍惺裁词虑槎寂c人溝通，聽(tīng)他們意見(jiàn)。我給他的總經(jīng)理到高管做了一個(gè)教練，關(guān)于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，共同探討企業(yè)如何去突破方向，當(dāng)時(shí)我們討論很多，老板把每一個(gè)談?wù)搩?nèi)容都拿回來(lái)，貼在辦公室的四周?chē)麤](méi)事，盯著就看，盯著就看。他那天沒(méi)有參加高級(jí)管理教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問(wèn)題梳理出來(lái)并達(dá)成共識(shí)，這樣必然激發(fā)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

第三，李老板總是給予很多的支持。有一位職業(yè)經(jīng)理人，某一年的業(yè)績(jī)非常不好，虧損了上千萬(wàn)，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)時(shí)感覺(jué)很不好，他認(rèn)為公司董事長(zhǎng)會(huì)對(duì)他萬(wàn)般指責(zé)，可能自己面臨被開(kāi)除的境遇，自己這塊工作干的這么差，在開(kāi)會(huì)中，主動(dòng)檢討的時(shí)候，老板說(shuō)，“你打住，今天我們都在這，這個(gè)虧損和你們無(wú)關(guān)，這個(gè)虧損來(lái)自于我。這個(gè)決策是我做的，和你們無(wú)關(guān)，調(diào)整心態(tài)，我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)俅竽懙娜ジ??！?/p>

第四，李老板給予他的團(tuán)隊(duì)的待遇相當(dāng)有吸引力，有底薪，年終獎(jiǎng)勵(lì)，股份。他對(duì)不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業(yè)經(jīng)理人做了一段時(shí)間，有別的想法，他會(huì)非常感激你，強(qiáng)烈挽留，如果對(duì)方執(zhí)意要離開(kāi)，他會(huì)全部?jī)冬F(xiàn)，回收他的全部股份。

這樣的老板，很有魅力。事業(yè)會(huì)越來(lái)越成功。他基本上，一到兩個(gè)月內(nèi)，不用到企業(yè)，但企業(yè)仍在大量的盈利。李老板自己很瀟灑，很踏實(shí)，又低調(diào)，是我特別欣賞的老板。

李老板，他搞定了職業(yè)經(jīng)理人，很多人要向他去學(xué)。

張老板代表了很多民營(yíng)企業(yè)家，存在瓶頸。

獨(dú)裁型企業(yè)家如何像融合型企業(yè)家轉(zhuǎn)變

真正的管理瓶頸在哪里？根源在哪里？

我自己對(duì)這方面有自己的認(rèn)知。在《打造總裁》的書(shū)里面，我把人的成長(zhǎng)，叫做層次論，現(xiàn)在人，我分為幾個(gè)層次，獨(dú)裁型，依賴(lài)型，個(gè)性型，融合型。這個(gè)是，我在哈佛大學(xué)讀書(shū)時(shí)，我的老師是Robert Kegan，借鑒他的人生成長(zhǎng)理論，還有其他心理學(xué)的理論，總結(jié)得出的這個(gè)理論。獨(dú)裁型和依賴(lài)型是較低的層次，個(gè)性型和融合型是較高的層次。

獨(dú)裁到融合是遞進(jìn)的。

其實(shí)我，特別希望中國(guó)的企業(yè)家變成融合型，我的一部分工作和學(xué)術(shù)研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)裁型的瓶頸限制企業(yè)的發(fā)展，在中國(guó)，獨(dú)裁居多，融合居少，同樣，在美國(guó)，獨(dú)裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應(yīng)該有將近20%在臨死之前，達(dá)到了個(gè)性型和融合型，融合型達(dá)到了4－5%，這是我的老師的研究結(jié)果，就是說(shuō)100個(gè)企業(yè)家中，有5個(gè)人是融合型的，也相當(dāng)了不起。我特別希望，中國(guó)有一批企業(yè)家，能夠更多的走向融合型。

展開(kāi)說(shuō)一下，融合型和獨(dú)裁型有什么不同，有這么幾個(gè)維度：第一，從結(jié)果來(lái)說(shuō)，第二，從行為說(shuō)，第三，從思維來(lái)說(shuō) ，第四，從心理來(lái)說(shuō)。（如圖）可以清楚的比較和解釋?zhuān)@兩個(gè)層次的差別。