PMP考試補充知識點：第一章：項目管理框架

郭致星副教授
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項目與運營

（1）項目和運營有本質的區(qū)別，項目不是一種特殊的運營

（2）日常運營是持續(xù)不斷和重復進行的，而項目則是臨時性和獨特的。項目管理以目標（目標應是明確的、可衡量、具有現(xiàn)實性的）為導向，而日常運營強調的是效率和有效性

（3）項目化管理是把某些具有項目特點的運營當做項目來管理

項目階段

（1）項目階段——為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，所形成的階段。項目階段構成了項目生命周期。

（2）可交付成果（Deliverable）——為完成某一過程、階段或項目而必須交付的任何獨特、可驗證的產(chǎn)品、成果或服務。

（3）每個項目階段的結束通常以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉移或移交為標志。通常要對可交付成果進行審查。

（4）階段結束點（階段出口Phase exits、里程碑、階段關卡Phase gates、決策關卡Decision gates、時段關卡stage gates、關鍵決策點Kill point）是一個決策點——繼續(xù)、變更（返工）、終止等

（5）為了實現(xiàn)有效的控制，每一個階段都要正式啟動。

（6）資源投入或人力投入：小大小。

（7）不確定性或風險：開始時最大。

（8）干系人對項目的影響：開始時最大，隨著項目的進展逐漸變小，因為有效應對變化的機會減少。

（9）變更的代價：開始時最小，隨著項目的進展，變更的代價變大。

（10）項目終止的原因：是否還符合公司的目標，是否有所需的資源，是否做好了準備（每個階段都要對這些因素進行審核，決定是否要進行下一個階段，或者是否提前終止項目）。

可行性研究

（1）可行性分析后決定“繼續(xù)，不繼續(xù)”。

（2）可行性研究往往是簽發(fā)項目章程的依據(jù)，通常對應項目的啟動階段。項目章程是正式批準項目的文件。

干系人

（1）發(fā)起人（贊助人為）項目提供資金。

（2）強調高管層對項目的影響力，支持項目的高管人員對項目有“決定性”，“挽救性”的作用。

（3）要定期地主動地向贊助人或高管層報告，從而獲取其支持和參與（引申到四個象限干系人的管理方法）。

（4）要讓干系人（團隊成員，客戶等）盡早參與啟動過程，提高責任感、認同感。

（5）要讓干系人參與規(guī)劃過程，因為他們有規(guī)劃所需的知識和技能，而且要讓客戶正式確認關鍵性的計劃（比如項目范圍說明書、基準等）。

（6）當利害干系人（包括項目團隊內(nèi)各部門）的目標發(fā)生矛盾時，項目經(jīng)理首先要了解他們的利益、需求、期望，并形成文件。

（7）解決沖突以對客戶有利為原則，即使在處理組織內(nèi)部沖突時，也要以客戶意見為優(yōu)先。

（8）干系人不一定參與項目本身，但他們影響項目，或者受到項目的正面或負面的影響。

（9）干系人對項目的影響有可能是正面的，也有可能是負面的。

（10）干系人管理的步驟：

（A）識別干系人：既要識別每個干系人對于項目的需求期望，也要識別其對項目的貢獻和作用；

（B）干系人優(yōu)先級排序：按照權力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評定；

（C）獲得干系人支持：針對不同干系人，制定不同的溝通計劃，通過定期溝通（會議、報告、活動）機制管理干系人；

（D）動態(tài)管理和維持干系人的變化。

組織結構

（1）矩陣組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：資源利用率高，橫向信息溝通，項目經(jīng)理權力提高，同時能發(fā)展專業(yè)技能；缺：雙重匯報，優(yōu)先級沖突，職責模糊，權利斗爭，沒有提拔權力。

（2）項目組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：項目經(jīng)理權力大；缺：解散時焦慮，沒有提拔權力，不利于專業(yè)技術積累，設備重復，難以保證資源的充分利用。

（3）職能型組織的優(yōu)缺點：優(yōu)：只向一個上司匯報，有利于專業(yè)知識的積累，項目人員有“家”；缺：項目經(jīng)理沒有足夠的權力，沒有明確的責任人，不利于項目管理經(jīng)驗的積累，部門工作優(yōu)先

（4）職能型組織（有時也出現(xiàn)在弱矩陣種）中常出現(xiàn)的兩類人：項目聯(lián)絡人（Project Expeditor無決策權）和協(xié)調人（Project Coordinator有部分決策權）。

（5）矩陣組織適合復雜、跨部門（國家、地區(qū)、專業(yè)等）的項目。

（6）緊密型矩陣tight matrix不是組織結構的形式

（7）復合型組織composite organization在不同項目中使用不同的組織結構

領導

“領導”的關鍵詞：愿景，激勵，溝通，要注意區(qū)分“管理”與“領導”，管理強調執(zhí)行和操作。

一個有效的項目組織所要求的關鍵因素

權限、職責、可靠性和責任心（authority, responsibility, reliability, accountability）。

影響項目組織機構實施的基本因素

（A）整合機制（Integrating devices）；

（B）權力結構（Authority structure）；

（C）影響分布（Influence distribution）；

（D）信息系統(tǒng)（Information system）。

項目啟動會議（kickoff meeting）

獲取個人和團隊彼此的承諾；團隊成員彼此見面并認識，建立工作關系、溝通關系；建

立責任關系，設定團隊目標；審查項目計劃與狀態(tài)；識別和發(fā)現(xiàn)問題；建立個人和團隊的責任和義務。不討論具體計劃。

產(chǎn)品 vs.項目

（1）產(chǎn)品關注的是最終的產(chǎn)出物如產(chǎn)品或服務，而項目包括達到這些目的的所有活動。

（2）產(chǎn)品生命周期包括了產(chǎn)品后期的維護，報廢和返修等過程，項目生命周期是產(chǎn)品生命周期的一部分

5 個專業(yè)知識領域

有效的項目管理要求項目管理團隊理解和利用至少的知識5 個專業(yè)知識領域和技能

（1）項目管理知識體系

（2）應用領域知識，標準和規(guī)章制度

（3）理解項目環(huán)境

（4）通用管理知識和技能

（5）處理人際關系的技能(領導力，溝通，團隊建設，激勵，影響力，決策，政治和文化意識，談判)

“協(xié)調和關系”是項目取得成功的最關鍵因素

項目管理的三重制約

（1）三重制約：范圍、時間，成本共同制約了質量。

（2）6重制約：3重制約+資源+風險

（3）7重制約：6重+干系人的滿意度

（4）如何判定一個項目是否成功的關鍵是是否滿足當前協(xié)定好的客戶需求，最好能夠在項目計劃或驗收準則中對項目是否成功的標準進行適當?shù)牧炕?/span>

項目管理辦公室PMO的職責

（1）綜合管理和協(xié)調所轄各項目，包括資源的綜合配置、項目間溝通等；

（2）集中監(jiān)督和控制所轄的各項目，包括整體風險控制、進度和預算監(jiān)控等；

（3）建設項目管理方法系，建立項目管理統(tǒng)一程序、模版；

（4）使用和管理項目工具，比如項目管理軟件的選擇和應用；

（5）為項目團隊提供培訓。

項目組合-項目群-項目

（1）portfolio的管理重點是從最有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度，對項目進行選擇和排序，確定項目的優(yōu)先順序，從而實現(xiàn)組織資源的有效配置，用有限的資源產(chǎn)生最大的價值。一般屬于組織高層要做的事情。

（2）Program是經(jīng)過協(xié)調統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的效益和控制的一組相互關聯(lián)的項目。也就是達到1+1大于2的效果。

（3）Project就是對單個項目進行的管理，實現(xiàn)本項目在范圍、進度、成本、質量等方面的目標。

（4）簡單來說，從戰(zhàn)略到項目組合portfolio到項目集program到項目project，管理范圍越來越小，管理的層次也越來越貼近操作層面。

（5）一個項目可以不屬于任一個項目集