單元一：項目定義與啟動階段

場景1：本項目的客戶是一個難纏的主，在前幾次的合作中，交付的成果達到了合同約定，但是客戶卻時常表現(xiàn)出對項目的不滿意，我們也不清楚為什么！這次又要跟他們合作了……怎么辦？

場景2：項目前期主要是市場、銷售等人員和客戶溝通，業(yè)務部門為獲得項目對客戶做出了很多承諾，而項目技術部門與客戶溝通中發(fā)現(xiàn)，項目范圍差異很大……怎么辦？

場景3：客戶提出的一些要求存在不確定性，譬如說性能在原有基礎上提高80%之類的，這些需求無法予以驗證，但客戶要求強硬，公司又急切想拿到項目，項目經理感受到可能存在的風險又沒有足夠時間驗證……怎么辦？

場景4：為了獲得該項目，公司領導不斷要求擴大項目目標和工作范圍，A先生非常清楚標書嚴重超出了公司能力范圍，但又不能違反公司的意愿和決定……怎么辦？

場景5：項目準備啟動，項目經理未正式授權，可關鍵人物要辭職，客戶還點明要這個人物來做……怎么辦？

場景6：某項目是母公司的“硬性要求”，但公司領導對該項目并無興趣，也不愿提供資源支持，然而又不希望違反母公司的要求……怎么辦？

場景7：項目團隊組建僅一周時間，與IT部門、業(yè)務部門談，人員無法按時到位……怎么辦？

場景8：領導新交給你一個項目，該項目作為國慶獻禮工程，但是時間已經是非常緊迫，且業(yè)主表示不會增加費用，要求四個人在兩個月之內完成，但經過你的細致分析，至少需要四個月，即便增加兩個人手，也只能做到三個月……？

單元二：項目計劃階段

場景1：項目經理是軟件專業(yè)出身的，在硬件調試方面缺少經驗，負責硬件的張工有豐富的工作經驗，項目經理準備使用授權，由張工全權負責硬件調試，可是不知具體怎么處理……怎么辦？

場景2：公司明顯資源不足，職能經理沒有合適的人員提供，項目經理在經過努力后終于組建了項目團隊，但是有些團隊成員缺乏必要的經驗和技能……怎么辦？

場景3：項目經理發(fā)現(xiàn)原先預期實現(xiàn)的一個功能如果實現(xiàn)，項目的成本要高出很多，項目經理在同客戶溝通后，客戶不同意取消此功能，并要求必須以適中的成本實現(xiàn)這個功能，可是客戶對技術方面完全不懂……怎么辦？

場景4：在我國，像B銀行這樣的項目甲方，項目管理大多不規(guī)范，客戶質疑我們在計劃階段所做工作的意義，并要求我們趕緊啟動具體的開發(fā)工作，“項目管理計劃有什么用，趕緊干活去！”更糟糕的是，由于過去項目的進度總是與制定的計劃存在較大的出入，“計劃不如變化快！”“做計劃費時費力，有沒有可執(zhí)行性！別做了，還是趕緊去做點實際的工作吧！”項目組成員也質疑計劃工作的價值……怎么辦？

場景5：在做計劃階段，項目經理通過私下消息得知一位資深工程師正在尋找新的工作機會，而且可能就在項目實施期間離職……怎么辦？

場景6：工作說明書（Statement of Work，SOW）對業(yè)務需求描述粗略，細化需求過程中，業(yè)務人員拿不定主意，變更頻繁，導致短時間內無法確定需求范圍、很多含糊的需求無法給出具體的驗證方案，但合同對項目完成時間有明確要求……怎么辦？

場景7： B銀行（客戶）要求使用他們的項目計劃、項目文件模板，但發(fā)現(xiàn)這些模板與該項目不匹配，但是客戶口氣強硬、拒不接受更換……怎么辦？

場景8：F子系統(tǒng)需要外包給NB公司，NB公司名氣比我們大，他們近來有點喧賓奪主，對于資金、時間要求很多，B銀行（客戶）又指定這一家做……怎么辦？

場景9：項目的部分工作外包，招標時發(fā)現(xiàn)某個投標單位存在問題，但公司領導卻授意讓該投標單位中標，項目經理明知問題很多……怎么辦？

單元三：項目執(zhí)行與控制部分

場景1：根據(jù)項目的安排，項目上的關鍵團隊成員Q君將在明天組織項目各子系統(tǒng)之間的聯(lián)合調試，后天是項目的關鍵里程碑節(jié)點，要命的是客戶也將與后天來檢查工作進展！可是，Q君的直屬部門經理卻安排其出差北京！……怎么辦？

場景2：聽一個關系密切的客戶員工講，客戶關鍵領導（對項目而言）的愛人來我們的城市旅游了……怎么辦？

場景3：上次提出這個問題時，客戶領導、客戶代表、發(fā)起人、職能經理等都在場，所有在場的人都沒有對項目經理的建議表示不同意見。2周過去了，客戶突然對事情的處理結果提出了異議……怎么辦？

場景4：負責B子系統(tǒng)與C子系統(tǒng)的團隊成員因為技術觀點的不同，爭執(zhí)不下，雙方的意見導致了沖突，并逐漸演變?yōu)閳F隊震蕩……怎么辦？

場景5：在項目執(zhí)行過程中，有的團隊成員在預估的時間內無法完成并且找到各種理由解釋，項目由此delay，項目經理沒有辦法只能接受并延長項目計劃，但慢慢的其他員工也效仿這樣，項目計劃不再能作為項目的指導，員工越來越散漫。項目的進度越來越不可控，原來的計劃成了擺設！工作匯報后，領導很生氣，希望能把進度管理的靠譜些……怎么辦？

場景6：來自公司人力資源部門的考核結果顯示，第一季度給我們的項目預算是120萬元，結果我們卻花費了135萬元，項目組被扣發(fā)獎金15%；公司同時進行的另一項目，第一季度的預算是90萬元，實際花費83萬元，該項目組的獎金額度增加10%。項目組士氣受到了影響……怎么辦?

場景7：甲乙雙方約定付款方式：項目啟動后一個月內，支付合同總額的 10%；項目驗收通過后一個月內，支付合同總額的50%；項目使用2年后一個月內，支付合同總額的40%。結果，在準備項目的階段驗收時，甲方通知我方項目經理：“項目Cancel了”……怎么辦？

場景8：項目進行到第三個月時，A子系統(tǒng)與B子系統(tǒng)在與硬件匹配性的調試中均出現(xiàn)問題，硬件負責人告訴我，要解決問題，A或B必須有一個子系統(tǒng)重新設計，但A、B子系統(tǒng)的負責設計擔當說無法再調整，若重新設計，項目勢必延期……怎么辦？

場景9：對照項目進度表，你發(fā)現(xiàn)項目整體進度延遲了，為了贏回時間，你決定安排大家加班，但核心老員工表示不愿加班。如果核心老員工不加班，勢必會影響其他團隊成員……怎么辦？

場景10：項目進行到關鍵時刻，你卻聽說你的項目成員小李正準備辭職，如果小李辭職，短時間內無法找到合適人員替代，對整個項目的影響不言而喻……怎么辦？

場景11：項目進行了6個月，到了關鍵時間，外購的A設備交貨日期臨近，原計劃下周一到貨，采購部經理說：A設備下周一無法按時到貨！……怎么辦？

場景12：項目進行到五個月時，客戶進行了階段驗收，結果是A、B、C子系統(tǒng)通過，D、E子系統(tǒng)功能缺失，要添加功能，否則絕不會同意最終驗收……怎么辦？

場景13：項目執(zhí)行過程中，公司接到新的項目，公司領導抽調了項目資源，而客戶要求項目計劃不變動，必須按時完成……怎么辦？

場景14：項目進行到一半時，B銀行（客戶方）項目經理更換，對于前期已確認的工作他又提出不同意見，而且很多工作不予認可……怎么辦？

場景15：項目經理專業(yè)技能不是很強，在項目執(zhí)行過程中，團隊成員、特別是項目的技術專家經常出難題從而降低了項目經理的威信，導致項目越來越難以管理，在國內項目經理的軟技能常被忽視，而分外強調專業(yè)技能，如何平衡這種困境？……怎么辦？

場景16：客戶與項目組之間有多個接口，一方面加快了與各個子項目之間的直接溝通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各個子項目各自為政、互不協(xié)調。需求經常性地做一些小調整導致項目返工嚴重，項目團隊士氣下降，而這些變動又是由于客戶不同級別負責人的不一致意見，我們不好介入客戶接口人的工作方式……怎么辦？

場景17：客戶要求的功能越來越多，但是不肯增加項目經費和周期；客戶掛在口頭的話：“這個功能很簡單，只要有這個功能就行，不需要做的多復雜、不需要功能的質量多高……”團隊成員也認為增加這個功能可以為項目增加亮點……怎么辦？

場景18：項目進行到第6個月，C子系統(tǒng)的一個Bug前期未被發(fā)現(xiàn)，導致系統(tǒng)在聯(lián)調時設備短路，公司的某關鍵設備損毀，導致經濟損失數(shù)萬元，公司對C子系統(tǒng)的小組進行處罰，扣除本月獎金40%，項目團隊人心惶惶……怎么辦？

場景19：正在開發(fā)施工中的系統(tǒng)已經進行了一半，客戶突然覺得應該增加一個小功能，但客戶又不想增加任何成本……怎么辦？

場景20： C子系統(tǒng)團隊成員小張與D子系統(tǒng)團隊成員小李，習慣于使用郵件進行工作溝通；在一個工作協(xié)商時，小張、小李二人經過幾番郵件來回后，產生了沖突，二人互不相讓、看似無法解決……項目經理、小李所在部門的經理、小張所在部門的經理、公司老總都收到了小李超送來的郵件……怎么辦？

場景21：作為項目經理，你所負責的是一個非常重要的項目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！客戶的重要領導來檢查項目進展，你需要向領導匯報工作。匯報什么呢？？？……怎么辦？

場景22：公司屬于典型的弱矩陣組織，項目經理權限明顯不足！總經理曾經在啟動會上明確表示了對項目經理的支持。負責項目軟件工作的團隊成員經常因為軟件部門經理的安排被抽調……怎么辦？

場景23：項目到了關鍵聯(lián)調階段，可是進度總是不如人愿，更有甚者經常有人對工作扯皮推諉……怎么辦？

場景24：為了讓客戶時刻了解項目進展，每周一都會對上周項目進展情況進行匯報分析，但客戶方面的領導并不積極，經常缺席，領導不在很多問題都無法當時確認，事后再解決非常費勁……怎么辦？

場景25：公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關系，當項目經理發(fā)現(xiàn)他不按照流程來做事對其指正時，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么辦？

場景26：客戶內部兩個部門間矛盾重重，一個部門作出的決策另一個部門經常會反對，導致項目組返工嚴重，無所適從……怎么辦？

單元四：項目收尾階段

場景1：項目經理帶領項目團隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，客戶的測試人員發(fā)現(xiàn)了一個新的問題，驗收測試未能順利通過……怎么辦？

場景2：項目經理帶領項目團隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，項目工作非常順利，順利通過了驗收測試……怎么做？

場景3：老板說公司最近接的項目多，這個項目客戶已驗收，讓項目經理去負責另一個項目“這個項目結束，不用總結了！”……該怎么辦？

場景4：項目雖然如期驗收，但因為很多功能是臨時趕工完成的，很多都不實用，有很大隱患，項目經理準備向公司要求兩周時間完善……怎么辦？

場景5：項目已經結束，客戶還不停的要求作支持和維護，但并沒有pay相應的服務費用，公司讓項目經理巧妙的周全應付，不予重視。項目經理對平衡和談判感到困惑……怎么辦？

場景7：廠商的設備保修期以從發(fā)貨之日開始計算，而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算，兩個日期差異很大，因此將為維修付出巨大的成本……怎么辦？

場景8：新入職的項目團隊成員小W在項目上的工作很棒，項目經理對其工作評價很高?？墒切不善溝通，其所在部門的經理冬雪對其工作不甚了解，月底的考核結果顯示小W績效較差，按照現(xiàn)在的情況下去，小W存在被解職的風險……怎么辦？

 報名回執(zhí)

培訓時間：2013年11月23-24日  北京

上課時間：上午9：00-12：00  下午13：30-17：00

費    用： 3600元/人（含學費、中餐、資料、茶點）   同一單位3人以上報名可享受9折優(yōu)惠

報名程序：請?zhí)顚懩┪驳膱竺恚?email至我處，email：275694368@163.com。我們收到郵件后，通過電話、郵件和您確認收到報名表，本地學員培訓當天現(xiàn)場交費，課前一周您將收到我們的《報名確認函》，包括培訓地點及注意事項。

參會地點：  開課前一周電話和傳真函另行通知

交費方式：  現(xiàn)金或者電匯。本地學員當天現(xiàn)場交費，外地客戶可電匯。

            戶  名：北京中博厚樸科技有限公司

開戶行：中國民生銀行北京紫竹支行

賬  號：0120 0141 7002 3644

報名方式：  聯(lián)系人：夏語                     傳真：010-88076280

            郵箱： 275694368@qq.com          手機：13811453912  

備    注:   學員朋友可自備名片，便學員現(xiàn)場的互動交流和日后互相拜訪學習取經。