1.課程背景 作為2013年全新項目管理公共課培訓(xùn)體系課程中項目管理解決方案的重點組成部分，本課程將通過案例分析、角色扮演。以案例、實戰(zhàn)演練為主導(dǎo)，本著授之以魚不如授之以漁的目標(biāo)，以嶄新的視角、方法與思路解決項目管理中所存在的問題 2.課程特點 授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑 突出“理論”特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解25%，案例分析45%，實戰(zhàn)體驗：25%；互動答疑5%。 基于美國項目管理協(xié)會（PMI）定義的10大知識領(lǐng)域、國內(nèi)外知名企業(yè)的項目管理方法論。 3.課程目標(biāo) ◆ 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨特的管理哲學(xué)； ◆ 現(xiàn)場解決一直困擾您的難點、熱點問題，用理論指導(dǎo)實踐找到最佳解決方案； ◆ 觸類旁通、舉一反三，學(xué)到的不僅是知識，而是解決問題的能力； ◆ 優(yōu)秀項目經(jīng)理集結(jié)平臺，多角度研討同一難點問題； 4.課程模式 1. 中文教學(xué)、面授 2. 分組互動 3. 實戰(zhàn)體驗 4. 課堂練習(xí)、互動式答疑 5.受眾對象 - 總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān) - 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經(jīng)驗的學(xué)員 - 組織中與項目相關(guān)的職能部門人員 - 希望提升自身職業(yè)能力的人員 - 參加PMP考試，需要理論深化和實戰(zhàn)鞏固的學(xué)員 - 從事項目管理的相關(guān)人員 6.時間安排 系統(tǒng)學(xué)習(xí)2天 7.課程大綱 單元一：項目定義階段 場景1：項目前期主要是市場，銷售等和客戶溝通，業(yè)務(wù)部門為取得項目對客戶做出了很多保證，而項目技術(shù)部門與客戶溝通中發(fā)現(xiàn)，項目范圍差異很大，該怎么辦？ 場景2：項目團(tuán)隊組建僅一周時間，與IT部門、業(yè)務(wù)部門談，人員無法按時到位，該怎么辦？ 場景3：項目招標(biāo)時，發(fā)現(xiàn)某個投標(biāo)單位存在問題，但領(lǐng)導(dǎo)授意讓該投標(biāo)單位中標(biāo)，項目經(jīng)理將作為該項目的甲方經(jīng)理管理該項目，明知問題很多，卻又必須接手該項目，項目經(jīng)理該如何做？ 場景4：客戶提出的一些要求存在不確定性，譬如說性能在原有基礎(chǔ)上提高80%之類的，這些需求無法予以驗證，但客戶要求強(qiáng)硬，公司又急切想拿到項目，作為項目經(jīng)理在感受到可能存在的風(fēng)險又沒有足夠時間驗證，該怎么辦？ 場景5：為了獲得該項目，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷要求擴(kuò)大項目目標(biāo)和工作范圍，A先生非常清楚標(biāo)書嚴(yán)重超出了公司能力范圍，但又不能違反公司的意愿和決定，該怎么辦？ 單元二：項目啟動階段 場景1：項目準(zhǔn)備啟動，項目經(jīng)理未正式授權(quán)，可關(guān)鍵人物要辭職，客戶還點明要這個人物來做，怎么辦？ 場景2：項目時間緊，高層建議項目經(jīng)理趕緊開始工作，啟動會議（Initiating Meeting ）就不開了，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景3：某項目是母公司的“硬性要求”，但公司領(lǐng)導(dǎo)對該項目并無興趣，也不愿提供資源支持，然而又不希望違反母公司的要求，作為項目經(jīng)理該怎么辦？ 場景4：由于公司業(yè)務(wù)拓展順利，近期新開了六個客戶的系統(tǒng)開發(fā)項目，先出現(xiàn)資金暫時短缺問題，老板要求此項目費用不能超過50萬（實際預(yù)計75萬），該怎么辦？ 場景5：由于一個項目對客戶的晉升很重要，他希望可以同合作過的項目經(jīng)理進(jìn)行合作，而這個項目的項目經(jīng)理從未與他合作過，他因此要求換一個項目經(jīng)理，這時我們應(yīng)該換么？ 場景6：業(yè)主上馬的項目采用EPC總承包方式，項目啟動后，業(yè)主接到上級指示，該項目作為國慶獻(xiàn)禮工程，但是時間已經(jīng)是非常緊迫，且業(yè)主表示不會增加費用，總承包方應(yīng)該如何應(yīng)對？ 小組練習(xí)：如何召開項目啟動會議？ 單元三：項目計劃階段 場景1：人員不足，職能經(jīng)理沒有合適的人員提供，A經(jīng)理該怎么辦？ 場景2：A是學(xué)軟件專業(yè)，且在硬件調(diào)試方面缺少經(jīng)驗，負(fù)責(zé)硬件的張工有豐富的工作經(jīng)驗，A是否可以使用授權(quán)，由張工全權(quán)負(fù)責(zé)硬件調(diào)試？ 場景3：工作結(jié)構(gòu)分解時，A發(fā)現(xiàn)硬件調(diào)試的工作分解不徹底，但A敘述不清楚，此部分工作是否可以暫不分解，待工作開展后進(jìn)一步明確？ 場景4：項目團(tuán)隊成員已經(jīng)到位，但是有些團(tuán)隊成員缺乏必要的經(jīng)驗和技能，A經(jīng)理該怎么辦？ 場景5：在制定人力資源計劃和采購計劃的過程中發(fā)現(xiàn)，相關(guān)設(shè)備采購后需要外方專家指導(dǎo)方案，但其現(xiàn)場服務(wù)費昂貴，會大大超出項目預(yù)算，而如果抽調(diào)有資質(zhì)項目團(tuán)隊成員去完成指導(dǎo)安裝工作，又會影響項目進(jìn)度，該怎么辦？ 場景6：項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)原先預(yù)期實現(xiàn)的一個功能如果實現(xiàn)，項目的成本要高出很多，而且項目經(jīng)理在同客戶溝通后，客戶不同意取消此功能，并要求必須以適中的成本實現(xiàn)這個功能，其中技術(shù)方面的原因客戶完全不懂，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景7：在我國，如向B銀行這樣的項目甲方，項目管理大多不規(guī)范，此種情況下，項目管理計劃是如何發(fā)揮作用的？ 場景11：公司領(lǐng)導(dǎo)要求利用節(jié)假日時間，但團(tuán)隊成員反對將此時間也列入計劃，如何協(xié)調(diào)？ 場景12：在做計劃階段我通過私下得知一位資深工程師正在尋找新的工作機(jī)會，而且可能就在項目實施期間離職，我做計劃要怎么處理這種只是可能而不是一定的情況？ 場景13：工作說明書（Statement of Work，SOW）對業(yè)務(wù)需求描述粗略，細(xì)化需求過程中，業(yè)務(wù)人員拿不定主意，變更頻繁，導(dǎo)致短時間內(nèi)無法確定需求范圍，但合同對項目完成時間有明確要求，該怎么辦？ 場景14：做總體工作時，項目團(tuán)隊中某一方面的知識很欠缺，又不可能外聘專家或?qū)椖砍蓡T進(jìn)行培訓(xùn)，此時如要對這一部分的工作安排計劃，怎樣才能使做出的計劃具有可行性？ 場景15： 雙方約定付款方式：項目啟動后一個月內(nèi)，支付合同總額的 10%；項目驗收通過后一個月內(nèi)，支付合同總額的50%；項目使用2年后一個月內(nèi)，支付合同總額的40%。結(jié)果，在準(zhǔn)備驗收時，甲方通知我方項目經(jīng)理：“項目Cancel了”……怎么辦？ 場景16：項目計劃 B銀行要求使用它們的模板，但發(fā)現(xiàn)其模板與該項目不匹配，用戶拒不接受更換模板。 場景17：工程施工的工期按合同的要求是6個月，而根據(jù)工程部的經(jīng)驗需要8個月以上的時間才能完成。我應(yīng)該怎么做？ 場景6：本公司領(lǐng)導(dǎo)要求我們一定要想方設(shè)法滿足客戶的要求，可客戶要求明顯偏高，按現(xiàn)有的預(yù)期時間和資源無法達(dá)到客戶的期望值，如何與領(lǐng)導(dǎo)和客戶溝通？ 場景7：發(fā)起人是項目經(jīng)理的頂頭上司，他會經(jīng)常性的修改項目范圍，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景5：以往項目中B客戶經(jīng)常頻繁提出變更，對于這個工期比較緊的項目是否應(yīng)該提前和客戶說明頻繁變更的影響，說明如果變更過多公司不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)延期的責(zé)任？怎樣能很好的和客戶溝通好這一點？ 場景10：A經(jīng)理與B銀行的L行長進(jìn)行了溝通，希望能通過消減范圍或者延長實施周期，但L行長不讓步，要么加班，要么加人，總之必須保證項目按期完成，面對一個強(qiáng)勢得不可理喻的客戶，應(yīng)該怎么辦？ 場景7：如果加人的可能性很小，對于B銀行強(qiáng)行要求6個月完成的要求，項目經(jīng)理考慮將部分子項目外包，那么是否可以不告訴B銀行？將來會不會有問題？ 場景4：系統(tǒng)集成部分需要外包，集成商名氣比我們大，他們近來有點喧賓奪主，對于資金、時間要求很多，上級又指定這一家做，該怎么辦？ 角色扮演：說服客戶在項目需求說明書上進(jìn)行簽字確認(rèn)。 單元四：項目執(zhí)行控制部分 場景4：硬件供應(yīng)商告訴項目經(jīng)理人，由于2011年日本大地震影響，所有硬件的價格上漲15%，項目預(yù)算將會有5%的超支，項目經(jīng)理該怎么辦？ 場景1：三個月時，A子系統(tǒng)與B子系統(tǒng)在與硬件匹配性的調(diào)試中均出現(xiàn)問題，硬件負(fù)責(zé)人告訴我，要解決問題，A或B必須有一個子系統(tǒng)重新設(shè)計，但A\B子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)設(shè)計擔(dān)當(dāng)說無法再調(diào)整，若重新設(shè)計，項目勢必延期，怎么辦？ 場景2：項目進(jìn)行到五個月時，客戶進(jìn)行了階段驗收，結(jié)果說ABC子系統(tǒng)通過，DE子系統(tǒng)功能缺失，要添加功能，否則絕不會同意最終驗收，怎么辦？ 場景3：項目執(zhí)行過程中，，公司領(lǐng)導(dǎo)加入新的任務(wù)，或抽調(diào)項目資源，而客戶要求項目計劃不變動，必須按時完成，如何處理？ 場景4：項目進(jìn)行到一半時，客戶方項目經(jīng)理更換，對于前期已確認(rèn)的工作他又提出不同意見，不予認(rèn)可，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景5：項目收尾時，客戶提出一項變更，我方給出變更的報價后，客戶覺得價格過高，要求降價并在下一個項目中補(bǔ)貼，此次不予付款，否則這個項目也結(jié)不了項，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景6：關(guān)鍵項目人員突然提出離職，項目進(jìn)度緊張，短時間內(nèi)無法找到合適人員替代，該怎么辦？ 場景7：在項目執(zhí)行過程中，有的團(tuán)隊成員在預(yù)估的時間內(nèi)無法完成并且找到各種理由解釋，項目由此delay，項目經(jīng)理沒有辦法只能接受并延長項目計劃，但慢慢的其他員工也效仿這樣，項目計劃不再能作為項目的指導(dǎo)，員工越來越散漫，如何在這種情況下調(diào)整團(tuán)隊士氣？ 場景8：在項目執(zhí)行過程中，現(xiàn)場負(fù)責(zé)人即現(xiàn)場項目經(jīng)理經(jīng)常與項目經(jīng)理發(fā)生意氣矛盾，甚至出現(xiàn)了“將在外軍命有所不受”及“先斬后奏”的情況，該怎么辦？ 場景9：高級管理層過多關(guān)注項目技術(shù)細(xì)節(jié)，且階段評審會上經(jīng)常對項目提出新的功能需求，如不增加這些內(nèi)容，則甲方對項目進(jìn)展及相關(guān)工作不予認(rèn)可。項目范圍的不斷變更給項目工作帶來很大影響，該怎么辦？ 場景10：在軟件行業(yè)，如果PM專業(yè)技能沒有很強(qiáng)，在執(zhí)行過程中容易被團(tuán)隊專家牽制而降低威信，從而導(dǎo)致項目不好管理，如何平衡這種尤其是國內(nèi)對國內(nèi)PM的軟技能相對忽視，而分外強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能的狀況？ 場景11：客戶與項目組之間有多個接口，一方面加快了各個子項目之間的直接溝通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各個子項目各自為政，無協(xié)調(diào)。需求經(jīng)常性地做一些小調(diào)整導(dǎo)致項目返工嚴(yán)重，項目團(tuán)隊士氣下降產(chǎn)生抵觸，而這些變動又是由于客戶不同級別負(fù)責(zé)人的不一致意見，我們不好介入客戶接口人的工作方式，這種情況下怎么權(quán)衡改進(jìn)？ 場景12：項目啟動后2周，項目組成員普遍感覺預(yù)期與實際有所差異，存在一些技能上的困難，團(tuán)隊的士氣急劇下降，我如何重拾團(tuán)隊成員的信心呢？ 場景13：項目中5個子系統(tǒng)的需求客戶確認(rèn)了，另外2個子系統(tǒng)，由于受到政府需求無法確定的制約，客戶無法確認(rèn)，我應(yīng)該怎么辦？ 場景6：項目涉及方較多，B銀行與C公司簽合同，同時C公司與B銀行合作很多領(lǐng)域，C公司與D公司簽合同，D公司負(fù)責(zé)該項目的實際承建，D公司使用了E公司的很多系統(tǒng)及設(shè)備，而B銀行也會直接與D公司與E公司提要求，多方就實施方案不同意，項目經(jīng)理怎么辦？ 角色扮演：如何激勵項目組成員 單元五：項目收尾階段 場景1：老板說公司最近接的項目多，這個項目客戶已驗收，讓我去負(fù)責(zé)另一個項目，這個項目結(jié)束，不用做總結(jié)了，我能否同意，該怎么辦？ 場景2：在計劃中，有一項關(guān)鍵工作需要一位資深工程師連續(xù)工作三周，公司里有一位最合適的人選，可是因為他的家庭原因，他隨時可能請假，而其他工程師要完成這項工作很可能需要四到五周甚至更長，我是否要用他？ 場景3：從項目預(yù)期時間上看，本項目在運行過程中肯定是要加班的，那在制定時間進(jìn)度時就要考慮進(jìn)去，讓大家知道什么時間會加班好，還是在遇到加班時再臨時決定哪天加班好？ 場景4：項目雖然如期驗收，但因為很多功能是臨時趕工完成的，很多都不實用，又很大隱患，項目經(jīng)理是否應(yīng)該要求給我們兩周時間完善？ 場景5：項目工期臨近結(jié)束，客戶已經(jīng)開始準(zhǔn)備接受項目成果，并已經(jīng)對外進(jìn)行了宣傳，但該項目工作嚴(yán)重滯后，做為項目經(jīng)理，該怎么辦？ 場景6：概要設(shè)計中確定了系統(tǒng)需要的設(shè)備配置情況，客戶給與認(rèn)可，系統(tǒng)驗收期間，客戶要求對硬件配置進(jìn)行消減，但要求保證原定的系統(tǒng)性能指標(biāo)不能降低，由于硬件配置的降低系統(tǒng)基本可確定無法達(dá)到預(yù)定性能，客戶不肯驗收，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景7：政策法規(guī)不確定，業(yè)務(wù)部門堅持按自己理解開發(fā)系統(tǒng)，進(jìn)入項目的驗收階段，國家突然頒布法規(guī)變更，業(yè)務(wù)人員停止驗收，要求按照新規(guī)則調(diào)整，根據(jù)評估，新規(guī)則對系統(tǒng)影響很大，甲方拒絕微調(diào)支付新的費用，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景8：項目已經(jīng)結(jié)束，客戶還不停的要求作支持和維護(hù)，但并沒有pay相應(yīng)的服務(wù)費用，公司讓項目經(jīng)理巧妙的周全應(yīng)付，不予重視。該怎么平衡和談判？ 場景9：剛驗收完，系統(tǒng)仍有一些遺留問題，這時客戶意猶未盡，多方挽留，答應(yīng)嗎？ 場景10：廠商的設(shè)備保修期以從發(fā)貨之日開始計算，而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算，兩個日期差異很大，因此將為維修付出巨大的成本，怎么辦？ 小組討論：客戶不肯驗收的原因和應(yīng)對策略分析 單元六：項目管理綜述 場景1：為了讓客戶時刻了解項目進(jìn)展，每周一都會對上周項目進(jìn)展情況進(jìn)行匯報分析，但客戶方面的領(lǐng)導(dǎo)并不積極，經(jīng)常缺席，領(lǐng)導(dǎo)不在很多問題都無法當(dāng)時確認(rèn)，事后再解決非常費勁，這時應(yīng)該怎么辦？ 場景2：公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關(guān)系，當(dāng)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他不按照流程來做事對其指正時，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他，項目經(jīng)理怎么辦？ 場景3：一方有一定的背景，提供的人員多為新畢業(yè)的大學(xué)生，甲方的項目經(jīng)理怎么辦？ 場景4：在某些臨時項目中，員工個人的項目績效好壞無法直接影響其年綜合考評，所以對于項目工作不重視，但其年終考評指標(biāo)并不是由項目經(jīng)理能左右的。 場景5：項目進(jìn)行中，一個關(guān)鍵技術(shù)人員家庭出現(xiàn)重大事件，作為項目經(jīng)理，雖然他沒提出要離開團(tuán)隊，但我知道他已身在曹營心在漢，但他的離開又會給團(tuán)隊造成很大影響，怎么辦？ 場景6：項目進(jìn)行中途，原項目經(jīng)理離職，作為新接手的項目經(jīng)理，該如何進(jìn)行下一步工作？ 場景7：因為項目除了問題，在別人已經(jīng)實施了一半，才讓我來接管，該從哪里入手？ 場景8：客戶內(nèi)部兩個部門間矛盾重重，一個部門作出的決策另一個部門經(jīng)常會反對，導(dǎo)致項目組反攻嚴(yán)重，無所適從，我該怎么辦？ 場景9：有些員工，資歷派者，或與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系很好，無法完成項目任務(wù)，但迫于壓力，又無法對其給予處分。 場景10：項目組中無一人能全面掌控項目信息，都是一人負(fù)責(zé)一塊，如何能盡快的形成信息共享？信息最大化也方便新員工盡快融入團(tuán)隊？ 場景7：有一項目，由于某些原因，原來的項目經(jīng)理離職了，需要新項目經(jīng)理，項目經(jīng)理A想申請這個職位，可是擔(dān)心自己經(jīng)驗不足，不敢完成這一項目，該怎么辦？ 小組討論：如何才能夠做一個合格的項目經(jīng)理