前高管解讀樂蜂為何委身唯品會：敗給了自己

來源：i天下網(wǎng)商|發(fā)表時(shí)間：2014/02/20 13:58|收藏0次|被閱讀380次

新浪微博:@淘寶大學(xué)特約講師廖志偉

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情人節(jié)和元宵節(jié)，樂蜂和唯品會在香港利茲卡爾頓酒店宣布1.125億美金入股樂蜂網(wǎng)75%股權(quán)，成為最大的單一股東；同時(shí)，聚美優(yōu)品赴美IPO，準(zhǔn)備募資6億美金，陳歐當(dāng)天在微博中說，“戰(zhàn)爭結(jié)束，勝利，只是新的啟程?！边@三個(gè)中國當(dāng)前最有前途的垂直電商在推手紅杉的太極下圓滿皈依。

作為一個(gè)老的樂蜂人，不論從哪個(gè)角度而言，這個(gè)結(jié)果有些讓人難以接受。可是從板磚大余決定離開樂蜂那一天開始，就預(yù)見這是必然。這不是幸災(zāi)樂禍，而是必然，我說的是“必然”。

樂蜂敗給了自己

樂蜂網(wǎng)從2008年誕生之初就存在一個(gè)問題，樂蜂網(wǎng)的定位是什么？這是幾易其稿的事情，從化妝品專營店，到為中國女性提供美麗解決方案，到不美不活。其實(shí)樂蜂從未弄明白究竟要做什么。且隨著業(yè)務(wù)鏈條擴(kuò)充越來越大，首先是傳媒公司業(yè)務(wù)，其次是樂蜂網(wǎng)，然后是體系龐大的自主品牌（9個(gè)品牌）。

1.內(nèi)部戰(zhàn)略能力不足。樂蜂網(wǎng)的問題其實(shí)不是一個(gè)品牌定位的問題，而是一個(gè)戰(zhàn)略問題，即東方風(fēng)行集團(tuán)的商業(yè)模式究竟是什么？從模仿瑪莎到模仿payeasy，到模仿歐萊雅、P&G，每一個(gè)模仿者在被樂蜂網(wǎng)模仿的過程中紛紛倒下，然后樂蜂網(wǎng)再次確定新的模仿對象。這是最大的失誤。在板磚大余看來，戰(zhàn)略就是獨(dú)特性的，是內(nèi)生的，自然長成的。外部看來模仿對象的失去讓樂蜂網(wǎng)失去的標(biāo)桿，實(shí)際上是內(nèi)部戰(zhàn)略能力不足。

2.商業(yè)模式和戰(zhàn)略不清。由于這個(gè)原因，龐大的東方風(fēng)行體系傳媒公司、樂蜂網(wǎng)、自主品牌彼此打架，溝通成本極高，這是板磚大余深感其痛的地方。事實(shí)上，公司經(jīng)營只需要決策，不需要討論，而我們卻在無休止的討論中。當(dāng)然中間更免不了文化的沖突，例如：傳媒公司的人和零售的人（樂蜂網(wǎng)）、自主品牌的人，其實(shí)并非一類人才，傳媒的節(jié)目制作需要創(chuàng)意性人才，樂蜂網(wǎng)需要互聯(lián)網(wǎng)化人才，自主品牌需要專業(yè)的化妝品人才。

3.管理決策系統(tǒng)失效。三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)之間，屁股決定腦袋，屁股坐在樂蜂網(wǎng)、自助品牌或者傳媒公司，對同一個(gè)問題看法是不一致的，因?yàn)榱霾灰粯?。事?shí)上，如果按照自組織的形態(tài)經(jīng)營，那就干脆讓每個(gè)版塊自然求生，打到一定程度自然適者生存，可是樂蜂的高管決策恰好在他組織管理和自組織管理之間搖擺：不決策的做法不徹底，慢決策很常見，或者干脆錯(cuò)誤決策扼殺了自組織創(chuàng)新的苗頭。當(dāng)然，管理者不會這樣認(rèn)為，每個(gè)人的初心都是好的，但這并不能改變錯(cuò)誤決策的現(xiàn)狀。要知道我們不是在和自己“過家家”，而是在和外面的老虎和狼在賽跑，求生。

正是基于此，板磚大余判斷樂蜂是必?cái)〉?，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)需要速度，需要創(chuàng)新和體驗(yàn)，樂蜂網(wǎng)在外部的競爭力上一個(gè)都不足夠。但是即使如此，板磚大余依然認(rèn)為樂蜂網(wǎng)的達(dá)人模式是最具有競爭力的商業(yè)模式之一，只是這需要重構(gòu)，對于樂蜂而言，被唯品會入股未嘗不是解脫；尤其對于李靜本人更是如此。

唯品會要分什么蛋糕？

唯品會的CEO沈亞在內(nèi)部郵件中說，唯品會與樂蜂網(wǎng)今天宣布達(dá)成“聯(lián)姻”——唯品會將戰(zhàn)略入股樂蜂75%的股份。今后，唯品會將發(fā)揮自身在服飾鞋包領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并結(jié)合樂蜂網(wǎng)在過去五年間美妝市場上贏得的領(lǐng)先地位，共同打造中國最大的時(shí)尚購物平臺。

這是一種比較實(shí)在的表述，這種表述卻不能表達(dá)唯品會的真實(shí)意圖。在服飾鞋包領(lǐng)域的女性市場，唯品會是領(lǐng)先的，而樂蜂網(wǎng)領(lǐng)先的是化妝品。這種看似珠聯(lián)璧合的入資背后，一方面是唯品會撿了個(gè)大便宜，直接補(bǔ)充了品類，要知道在電商經(jīng)營中，隔行如隔山就是品類之間的差異。另一方面，唯品會的模式其實(shí)也缺少真正數(shù)據(jù)時(shí)代的核心競爭力，即：特賣這種賣便宜模式會逐步失效，真正有效的將是基于獨(dú)立的達(dá)人的創(chuàng)新商品特賣。

換言之：以唯品會積累的成熟的特賣經(jīng)驗(yàn)，未來的達(dá)人品牌將以單品的方式快速創(chuàng)新，以單品的方式單兵突破，進(jìn)而獲得更多消費(fèi)者的關(guān)注、青睞，如果品牌運(yùn)營成功，則將帶來粉絲的高度追捧，就像雷軍的小米。這才是唯品會的真實(shí)目的所在。

以未來的趨勢而言，適合達(dá)人模式的銷售架構(gòu)是特賣、團(tuán)購和眾籌預(yù)售，團(tuán)購已死，眾籌未興，特賣居中——這就是唯品會。事實(shí)上，唯品會的特賣模式并不能持續(xù)，因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)來了，消費(fèi)者將逐步不再看重價(jià)格便宜，而追求定制和價(jià)值的體驗(yàn)。而達(dá)人品牌恰好就是定制的模式下才能發(fā)揮潛力，加上特賣銷售模式，這是唯品會在由PC的電子商務(wù)向數(shù)據(jù)時(shí)代的云商務(wù)，也是當(dāng)前所言移動電子商務(wù)轉(zhuǎn)變的必須，唯品會也在自救，只是自救得很高明。

至于唯品會是否有機(jī)會吃掉東方風(fēng)行旗下的自主品牌，那得靠時(shí)間驗(yàn)證，因?yàn)槟鞘抢铎o的最后根據(jù)地，也是沈亞最看重的“純瘦肉”。這才是最大的“攬雀尾”的太極招式。后面再說。

陳歐真的結(jié)束了戰(zhàn)斗？

唯品會入股，樂蜂出讓控制權(quán)，聚美的陳歐微博宣稱結(jié)束了戰(zhàn)斗和新開始。從板磚大余的觀察來看，陳歐的戰(zhàn)斗不光沒有結(jié)束，反而在陷入“爛泥潭”，陳歐的格局有點(diǎn)小了——他將樂蜂視為競爭對手，實(shí)際上他的競爭對手是電子商務(wù)行業(yè)的變局，龐大的阿里在數(shù)據(jù)時(shí)代到來之際都在自救，他何談著陸？！

首先，PC端的電子商務(wù)在過去只是完成了一個(gè)將商品數(shù)據(jù)化的歷史進(jìn)程，換言之站在未來的數(shù)據(jù)時(shí)代俯視當(dāng)前，人們會發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)只是一個(gè)商品數(shù)據(jù)化的工具。而聚美優(yōu)品的主要銷售則在PC端的團(tuán)購上。移動互聯(lián)網(wǎng)也只是一個(gè)入門級的概念而已，應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)是陳歐的第一個(gè)泥潭，且看陳歐如何應(yīng)對。

其次，從聚美優(yōu)品的銷售結(jié)構(gòu)來說，自主品牌比例低，盈利能力弱，這將讓上市后的財(cái)務(wù)報(bào)表很難看。雖然當(dāng)前他們十分聰明做了一個(gè)決策，即將大量自主品牌商品雜在團(tuán)購上賣，這些產(chǎn)品以抄襲、模仿的同質(zhì)化為主，并無創(chuàng)新。而未來的產(chǎn)品必須依托于創(chuàng)新，這并非一日之功。在獲得資本之后，估計(jì)陳歐將會投入大量財(cái)力來搭建產(chǎn)品創(chuàng)新體系。河馬顯然并非人選。這將是人事和創(chuàng)新的雙重變局，這是第二個(gè)泥潭。

其三，即使前面兩個(gè)泥潭，陳歐都跨過去了。那么微信和微博的云電商將在2014年開始拉開序幕，事實(shí)上，馬化騰的的微信求生之路必須收購具有實(shí)力的品牌電商成為其后臺，就像馬云將新浪微博作為淘寶的云電商前臺一樣。如果不出意料，聚美，甚至京東這樣的大佬都有可能被馬化騰收購，否則微信難以對抗新浪微博+淘寶，來往+天貓，陳歐還將面對。換言之：如果能撐到讓馬化騰來買，或許也是個(gè)不錯(cuò)的著陸。

紅杉的“乾坤大挪移”

紅杉作為唯品會、聚美和樂蜂網(wǎng)的投資人，是這三幕交易的最大收益者。新浪新聞推測，紅杉就是幕后推手。這無須揣測，而只需推導(dǎo)。唯品會要接軌未來的品牌云電商，需要樂蜂網(wǎng)；聚美獨(dú)立上市；樂蜂網(wǎng)自主品牌獨(dú)立子公司單獨(dú)運(yùn)營。對于任意公司而言，不光是保留了火種，更是整合了出路。唯品會是顯然的，將在女性電商領(lǐng)域成為頭牌；樂蜂體系的自主品牌本來就是核心競爭力，這也是李靜唯一的倚仗；聚美則送上市，獲取當(dāng)期收益。一個(gè)現(xiàn)實(shí)收益，兩個(gè)備手。這個(gè)乾坤大挪移，的確是漂亮的手筆。

這個(gè)大挪移的背后還能看出紅杉的一個(gè)心態(tài)，即：他們將讓唯品會整合樂蜂之后的體系和樂蜂的自主品牌形成相互依靠，兩者都發(fā)展得好，則各自獨(dú)立，繼續(xù)撐大盤子，這可能會誕生女性最大的電商平臺；如果樂蜂的自主品牌業(yè)發(fā)展不好，則唯品會繼續(xù)接盤。這又是一個(gè)大布局。

對于聚美而言，上市的現(xiàn)實(shí)利益讓紅杉解套在先，至于這個(gè)根基最薄的孩子上市后如何就自求多福，反正微信的收購也是聚美的出路——對于紅杉而言，聚美當(dāng)前是必須出手的燙手山芋，再不出手就面臨下滑，難以出手了。這和京東緊急IPO是相同道理，因?yàn)殡娚谈拍钜呀?jīng)過去了，2014年后是微博+淘寶和微信的戰(zhàn)場，其他都是看客。對于這種布局，我們只能給出一個(gè)驚嘆號，除此無他。從這個(gè)角度而言，真正的贏家是紅杉。他們操控樂蜂、唯品會和聚美形成一個(gè)局中局，就像一首交響樂，當(dāng)前都只是“過門”。

李靜壯士斷腕還是一敗涂地？

如這幾天媒體的報(bào)道所言，“李靜有些落寞”——那只是外界的觀察。雖然對李靜本人有些了解，板磚大余亦不做心態(tài)揣測，算是對前東家的尊重吧。但是如果我是李靜，我則可能會高興——因?yàn)樗K于迎來了可能給信任她的老員工們的回報(bào)的機(jī)會（她對此有深深的情結(jié)）。

對于李靜，你們是否嘗試過，一個(gè)瘦弱的身板要挑500斤的擔(dān)子的感受？現(xiàn)在卸掉了400斤，剩下的100斤是可以承擔(dān)的，且這100斤的商品能否賣出去，還是她所擅長的——這就是自主品牌。

站在板磚大余的角度而言，樂蜂網(wǎng)、自主品牌和傳媒公司運(yùn)營的核心正是自主品牌，這才是符合未來達(dá)人單品創(chuàng)新趨勢的事。就我看，這是一招壯士斷腕之舉，而不是放棄。此后的樂蜂自主品牌將可以輕松上路，至于如何絕地反擊，呵呵，就當(dāng)我有些私心保留了，不給自主品牌的兄弟們添亂了。站在板磚大余的角度，如果自主品牌經(jīng)營得好，東方風(fēng)行不光可以挽回小局，反過來吃掉唯品會和聚美都并非沒有可能，因?yàn)轳R化騰的微信和新浪的微博+淘寶不會將你當(dāng)做對手。只是……這一次思路得清晰，戰(zhàn)略不能亂，還有管理必須靠譜，營銷得先行。

期待自主品牌的明天會更好，這片我曾經(jīng)耕耘過的土地上，苦逼哈哈的“小三”終于迎來了“轉(zhuǎn)正”的契機(jī)，你們可能是挽回東方風(fēng)行尊嚴(yán)的人。加油，兄弟姐妹們。

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