沃爾瑪中國區(qū)交班：將延續(xù)性舊路 重視O2O

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來源: 新浪科技2014-06-29 18:05:57
近期，全球最大零售商沃爾瑪公司宣布，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾(Greg Foran)升任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，沃爾瑪中國首席運營官柯俊賢(Sean Clarke) 接替他的位置成為新任沃爾瑪中國總裁。繼任者柯俊賢曾經擔任沃爾瑪中國區(qū)COO，也是高福瀾核心成員之一。

對于高福瀾而言，這場突如其來的“晉升”來的并不是時候，他擔任沃爾瑪中國CEO僅僅兩年多時間，隨著這次升遷，他將成為沃爾瑪歷史上任期最短的中國區(qū)CEO。

在過去兩年時間里，高福瀾以改革派的形象出現在沃爾瑪系統(tǒng)。他作風強勢，鐵腕關閉了中國區(qū)數十家經營不良的門店，他主導了沃爾瑪一系列改革，并取得了一定的成效。而隨著他調任亞洲區(qū)總裁，繼任者能否繼續(xù)貫徹他當初規(guī)劃的一系列改革也將影響到未來沃爾瑪中國區(qū)的發(fā)展。

在業(yè)界看來，高福瀾似乎并沒有按照慣例，在中國區(qū)CEO的職位干滿五年，而是中途“被升職”。他的解釋是，沃爾瑪總部希望他將過去兩年在中國區(qū)的成功經驗分享到亞洲其他國家和市場。考慮到中國市場在亞洲區(qū)占據頗高的比重，高福瀾依然將自己75%的時間和精力放在中國市場上面。高福瀾位于香港的新辦公地與位于深圳的中國區(qū)總部之間的距離，相當于從北京的海淀區(qū)到朝陽區(qū)。

高福瀾一直認為中國市場對沃爾瑪非常重要，有潛力成為除了美國之外在全球的第二大市場。而他推行的系列改革是否繼續(xù)？繼任者柯俊賢未來的執(zhí)政思路是什么？面對日益復雜的中國零售業(yè)市場，沃爾瑪將如何應對？6月18日，在沃爾瑪中國區(qū)總部，柯俊賢、高福瀾兩位新舊中國區(qū)CEO同時接受了《中國經營報》專訪。在記者看來，這場采訪更像一場接棒儀式，在媒體的見證下，高福瀾將沃爾瑪中國區(qū)的指揮權移交到了柯俊賢手中。

晉升背后

《中國經營報》：兩個月前得知你升職的消息。跟歷屆CEO相比，你是在沃爾瑪中國總裁這個職位在任時間最短的。你在中國區(qū)推行的一系列改革貌似還沒有完成，業(yè)界普遍認為你的晉升有些突然，你怎么看這個問題？

高福瀾：公司的成功不可能由一個人來實現。沃爾瑪是一個大公司，它的業(yè)務運作靠我們9萬名員工，我只是沃爾瑪中國團隊中的一員。沃爾瑪總部提升我為亞洲區(qū)總裁，是希望能夠把我們在中國過去兩年多的好經驗應用到其他的國家、其他的市場以幫助他們改善業(yè)務。我現在新的辦公地點在香港，離深圳非常近，中國區(qū)依然是我管轄的范圍，我大約75%的時間會和中國團隊一起工作。

《中國經營報》：你曾主導關閉了中國區(qū)數十家門店，部分門店是當年并購好又多的。什么原因導致門店關閉？是否可以理解為，還是在消化當年并購好又多門店？到目前為止，你們對好又多的并購和整合是否完成？

高福瀾：我們做出關店決策的原因有很多種。但最重要的一點是這些門店不能達到我們的銷售和利潤目標。關閉的門店中有一些是好又多門店，也有一些不是。總體而言，門店的業(yè)績表現是關鍵。這與好又多的整合無關，該整合已于2012年完成。

做出關店決定之前，我們會竭盡所能采取措施扭轉這些店的業(yè)績表現，我們也會對這些改進措施及時進行評估。如果業(yè)績沒有改善，我們則不得不做出艱難的關店決定。這是正常的商業(yè)決策。我們正在關閉業(yè)績表現不理想的門店。自2013年下半年到2014年年末，這些被關閉的門店大概占沃爾瑪中國門店數量的近9%，但對銷售額的貢獻僅占不到2%~3%。

《中國經營報》：中央集權是沃爾瑪一大特色，關于集權與分權的利弊，業(yè)界也有過很多探討。在陳耀昌擔任沃爾瑪中國區(qū)CEO的時候，沃爾瑪曾經表現出放權的思路。這表現為在全國一些城市成立采購辦公室。而你上任之后的一大舉動是撤消了采購辦公室，將采購大權回收到總部。這一舉動給外界傳遞的信號是：沃爾瑪又回歸了集權時代。這個問題你怎么看？

高福瀾：這其實涉及到如何在規(guī)?；c本土化之間尋找平衡。2012年我們關閉了城市采購辦公室，提出了整合采購資源的概念。集約化采購使得供應商數量進一步減少，我們的供應商數量由當初的兩萬家減少到7000家。集約化采購使我們保證了價格優(yōu)勢的同時，對供應商也有了更好的管理。

《中國經營報》：你上任沃爾瑪中國區(qū)CEO之初提出提升商品品質和物流建設等五大戰(zhàn)略，到你離任前這個時間段，我們的五大戰(zhàn)略完成的情況如何？

高福瀾：我對五大戰(zhàn)略在中國取得的進展非常滿意。舉例來說，兩年前進入沃爾瑪門店的很多商品，是由供應商配送到門店，而通過我們在基礎物流配送方面下了很大的功夫，現在很多的商品都是由物流配送中心配到門店。2014年年底，所有的沃爾瑪大賣場和山姆會員店大部分商品常規(guī)配送都是由物流配送中心進行的。物流中心的建設就是我們五大戰(zhàn)略目標的其中一個，我們其他所有的業(yè)務發(fā)展計劃都是圍繞這五大戰(zhàn)略目標計劃。

《中國經營報》：沃爾瑪過去兩年主要目標是增加單店的績效。但中國連鎖百強榜的排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發(fā)的差距是2.2倍，而2012年是2倍，沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴大，你如何看這個現象？

高福瀾：很多零售商都在發(fā)展，我們要做的是堅持實現我們自己的計劃，也就是大力發(fā)展沃爾瑪的大賣場和山姆會員店這兩個業(yè)態(tài)，以及實現我們未來三年設110家新址的目標。我們也在觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方就會去學習。未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發(fā)展機會，我們也希望成為這些零售商中的一個。

堅守“高福瀾路線”

《中國經營報》：新官上任三把火，作為繼任者，你對未來沃爾瑪的管理思路是什么？

柯俊賢：我想要強調一點，沃爾瑪之前制定的戰(zhàn)略會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作。我們對零售業(yè)務的看法和理念很多都是相似的，因此，未來在沃爾瑪中國區(qū)策略方面不會有什么太大的改變。

在過去的兩三年，我們做得更多的是夯實業(yè)務基礎。比如關注門店的質量，不斷提升、改造、升級我們的門店以及食品安全和供應鏈方面做出更多的投資，這些決策都是有利于我們未來的發(fā)展，也在短期內不會動搖。

《中國經營報》：在過去的一年，就整個中國零售行業(yè)來說，很明顯的變化是大賣場業(yè)態(tài)業(yè)績下滑嚴重。相比之下，專門針對高端客戶的會員商場有較好的業(yè)績。沃爾瑪未來似乎正將重心向山姆會員店傾斜？

柯俊賢：未來的三年以及更長遠的時間，我們會加大山姆會員店的發(fā)展力度。現在我們在深圳已經有兩家會員商店，我們計劃再開第三家山姆會員商店，另外在中國很多其他的城市我們也希望開山姆會員店。這并不意味著我們會放棄大賣場，我們希望山姆會員商店和沃爾瑪大賣場這兩種業(yè)態(tài)都能大力發(fā)展。

《中國經營報》：近年來行業(yè)里有一個論斷，隨著消費者購物習慣的變遷以及一二線城市房租的上漲，大家覺得大賣場這個業(yè)態(tài)有下滑的趨勢，你如何看待這樣的論斷，沃爾瑪中國會不會開一些社區(qū)型的超市，小型面積的門店？

高福瀾：在中國還有很多的機會讓我們開大賣場和山姆會員店。不僅僅是新興城市，我們當然也希望在一二線城市開設更多的門店，我們未來的策略是山姆會員店要更關注一二線城市；而大賣場的關注重心更多是在一些新興城市。

未來沃爾瑪也可能開出一些比目前一般的大賣場、山姆會員店面積稍小的門店。

《中國經營報》：沃爾瑪一直強調標準化。沃爾瑪在三四線城市開店，從選址、人員配置、設備等等是否都會按照一線城市那樣去配置？如果是的話，就會有個問題，三四線城市消費水平和購買力畢竟不如一線城市，這樣的配置是否會顯得成本過高？

柯俊賢：是的，沃爾瑪門店在全國各城市保持了統(tǒng)一的標準，但實際情況是我們并沒有發(fā)現在三四線城市因此而導致成本過高。從整體而言，三四線城市的物業(yè)租金、人工成本等費用支出相對一二線城市較低。另外，這些新興城市的購買力正在逐步增長，對零售商而言，這意味著更多的機遇。

《中國經營報》：中國零售業(yè)正面臨深刻變化。消費者習慣變遷、電商沖擊以及經濟低位運行，這些對傳統(tǒng)零售商來說是一個很大的沖擊。你如何看待這一趨勢？

柯俊賢：現在消費者對于消費支出愈發(fā)謹慎，這點我們在全球多個市場都有相同的發(fā)現。在這種情況下，那些能夠提供優(yōu)質低價商品和良好服務的零售商才能取得成功。這正是沃爾瑪目前努力的方向，通過整合采購資源、開設高質量的門店、建立高效的供應鏈網絡等一系列舉措實現。

同時，我們注意到中國中產階層的崛起，這些顧客對零售賣場有著很高的期望，他們希望提升自身生活品質的同時也能省錢。我們也注意到中國消費者對電子商務的青睞。與此同時，我們認為現代化的實體店也存在巨大的增長潛力。

《中國經營報》：你剛才提到移動互聯網購物，最近山姆會員店上線了手機APP，可以提供手機購物，沃爾瑪最有經驗的還是線下門店，針對中國目前高速發(fā)展的互聯網購物這塊，未來沃爾瑪會在手機購物做怎樣的探索，最大的挑戰(zhàn)來自于什么？

柯俊賢：我們接下來將對移動終端、手機終端購物進行探索。顧客可以通過手機下單，由我們的門店配送或可以去我們的門店取貨。在英國，我們有400家商場，他們可以提供送貨服務，顧客也可以通過手機購買商品，手機端的業(yè)務占到銷售的10%。

互聯網對傳統(tǒng)零售商帶來的挑戰(zhàn)反而能“倒逼”我們成為更好的零售商。比如客戶在網上購物了，貨物沒有準時送達，或是訂購了鮮食，收到時發(fā)現品質不好，這些極大考驗著我們的供應鏈，反而迫使我們進一步完善物流。

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