團(tuán)購(gòu)大潮始于Groupon，終于本地生活服務(wù)。當(dāng)問及王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的看法與最開始做相比有什么變化時(shí)，他回答：“人們往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺(tái)客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大?！?/span>

【編者注】如果要給中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫一條分界線，團(tuán)購(gòu)正在變化的臨界點(diǎn)上。在不足5年的時(shí)間里， 團(tuán)購(gòu)就完成了千團(tuán)大戰(zhàn)自由競(jìng)爭(zhēng)到三家寡頭壟斷的相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)格局的裂變聚合過程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務(wù)，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。

中山公園，上海商業(yè)最繁華、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的商圈之一。鬧市之中，有一片安靜的創(chuàng)業(yè)園區(qū)，屋外是幽靜的林蔭小道和舒適的露天陽臺(tái)，大眾點(diǎn)評(píng)就坐落其中。一如鬧中取靜的環(huán)境，這家公司在創(chuàng)建的幾年里始終有種老上海人骨子里的閑適。

早在Groupon入華之前，Yelp還未誕生之際，大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人兼CEO張濤就已經(jīng)嘗試將用戶點(diǎn)評(píng)餐廳的信息搬到網(wǎng)上，這是線下餐廳最早的觸網(wǎng)經(jīng)歷。但團(tuán)購(gòu)的闖入打破了大眾點(diǎn)評(píng)的寧靜狀態(tài)。

2003年，大眾點(diǎn)評(píng)以本地生活服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)歷程，開始了積分會(huì)員卡和優(yōu)惠券的嘗試，隨即也只是擴(kuò)張到北上廣幾個(gè)主要的城市。如果公司要辦一場(chǎng)活動(dòng)或者開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，由于產(chǎn)品和技術(shù)少，因此很多功能都需要漫長(zhǎng)的排期和等待，這讓一些性子急又想折騰一番事業(yè)的員工們往往難以相信互聯(lián)網(wǎng)公司居然是如此慢節(jié)奏。

受制于商業(yè)模式和發(fā)展速度，曾讓不少業(yè)內(nèi)人士感嘆，大眾點(diǎn)評(píng)初期占了一個(gè)很好的位置，卻最終錯(cuò)過了成為一家巨頭的可能性。

機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)一起降臨到這家公司。2010年6月，當(dāng)各大網(wǎng)站開始做團(tuán)購(gòu)，無論是會(huì)員卡還是優(yōu)惠券，都不及團(tuán)購(gòu)這種模式折扣低，預(yù)付款模式也可以讓團(tuán)購(gòu)公司擁有良好的現(xiàn)金流。張濤急了，他看到了團(tuán)購(gòu)模式對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)原有業(yè)務(wù)的沖擊，親自帶隊(duì)上前線；無論是產(chǎn)品開發(fā)速度，還是員工們的工作排期，節(jié)奏明顯加快。

也正是在那年6月，人人網(wǎng)旗下的糯米網(wǎng)正式上線。在那個(gè)團(tuán)購(gòu)還是一天一單的時(shí)候，糯米網(wǎng)的第一單就賣爆了，15萬套30萬張電影票，一天賣了600萬的流水，成為當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)的銷售額之最。

上線前一個(gè)月，糯米的網(wǎng)站已經(jīng)做出來了，但是很難找到第一單。在早期團(tuán)購(gòu)中，很少有兩張電影票一起買，糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽找到北京五棵松剛剛開業(yè)的耀萊國(guó)際影城，在跟電影城老板的反復(fù)溝通之下，談了一個(gè)超低的折扣——40塊錢=兩張電影票+一份爆米花+兩杯可樂+一個(gè)哈根達(dá)斯球。由于該電影院的位置非常偏，沈博陽預(yù)計(jì)第一單估計(jì)能賣1萬份，結(jié)果賣到了15萬份。

一天之間，糯米變成了中國(guó)最大的那一批團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，注冊(cè)用戶突破20萬。一炮打響的糯米贏在談了一個(gè)超低的折扣，并借助了人人網(wǎng)的首頁導(dǎo)流。當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)有些類似搶購(gòu)的概念，每天晚上12點(diǎn)之后訂單下線。用戶開始不斷打入電話問，你們明天賣什么電影票——糯米一度被當(dāng)成一個(gè)賣打折電影票的公司。

到7月份，幾乎所有電影票都變成了雙人票加爆米花，這就意味著，在團(tuán)購(gòu)這個(gè)行業(yè)，所謂的創(chuàng)新很容易被復(fù)制。關(guān)鍵是看誰有好的節(jié)奏去把商戶挖走，關(guān)鍵因素是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的流量、每單的利潤(rùn)以及與商家的結(jié)款制度。

如何建立與商家的共贏，沈博陽經(jīng)常分享的一個(gè)案例是，糯米曾談過梧桐196元的雙人套餐，原價(jià)280元，正在準(zhǔn)備上線時(shí)很快被沈博陽否決來。梧桐是北京的中高端餐廳，人均消費(fèi)是250元左右，如果用這個(gè)套餐去吸引人，很難持續(xù)引入顧客。調(diào)整之后，梧桐把自己比較好的菜拿出來，用相同的折扣做了一個(gè)258元的套餐，雖然貴了一點(diǎn)，但可以讓商家保持口碑，很快3000份就都賣完了。

早期，銷售們跟商家談超低折扣的出發(fā)點(diǎn)是團(tuán)購(gòu)就是一場(chǎng)營(yíng)銷，折扣越低，越能吸引更多客人去體驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成忠實(shí)用戶。24券早期銷售介紹，他曾與珠寶廠商談了一個(gè)單子，用戶只需要花費(fèi)1元就可以享受該珠寶店全場(chǎng)三折的優(yōu)惠。他本以為會(huì)銷售幾萬份，結(jié)果卻只賣出了5000份?！昂髞碛X得這個(gè)方案是不對(duì)的，我給珠寶店帶去了低成本的客人，但對(duì)我來說只是5000元的流水。”該銷售回憶，“后來反思方案應(yīng)該花30塊錢買100元的代金券，這樣一來，賬上就可以產(chǎn)生大量的流水和交易額?！?/p>

對(duì)于銷售來說，大量的流水和交易額往往意味著更好的提成。僅是商業(yè)策略的差異，每一單團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站或者銷售本人帶來的價(jià)值有天壤之別。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，大眾點(diǎn)評(píng)都在把團(tuán)購(gòu)按照原有的廣告思維為商家引流，由于原有推廣業(yè)務(wù)賺取廣告費(fèi)的方式并不涉及到交易系統(tǒng)和結(jié)算，只需要商家在頁面上投放展示即可，因此對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)并沒有那么重視；其次，廣告模式并不會(huì)收消費(fèi)者的錢，點(diǎn)評(píng)早期沒有建立客服團(tuán)隊(duì)，后來發(fā)現(xiàn)，只要消費(fèi)者在平臺(tái)上消費(fèi)了，涉及到交易，即使是再小的單子也都會(huì)來尋求解決，后來逐步建立了客服團(tuán)隊(duì)；這兩個(gè)方向?qū)?a target="_blank" style="color: black;" >銷售的要求和管理上也不太相同，推廣的管理方式是主管是服務(wù)銷售；而團(tuán)購(gòu)更需要能夠鎮(zhèn)住各個(gè)城市的大區(qū)經(jīng)理。

廣告思維給大眾點(diǎn)評(píng)的另一個(gè)教訓(xùn)是開站速度慢。如今，大眾點(diǎn)評(píng)的推廣也只是做到了33個(gè)城市。張濤在對(duì)《商業(yè)價(jià)值》談到城市擴(kuò)張策略時(shí)提道：“推廣能做的城市遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于能做團(tuán)購(gòu)的城市。”比如說推廣優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，關(guān)鍵字是基于大眾點(diǎn)評(píng)上已有的流量去賣推廣，限制是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在地方所擁有的用戶數(shù)。對(duì)于較小的城市來說，很多用戶已經(jīng)對(duì)自己生活多年的城市非常熟悉，并沒有找商戶的需求；但是團(tuán)購(gòu)是折扣的概念，所以這些城市用戶有找便宜需求，便宜這個(gè)點(diǎn)在幾乎每一個(gè)城市里面都有需求，因此團(tuán)購(gòu)在很多小城市中成為推廣業(yè)務(wù)的啟蒙。

在國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的創(chuàng)建初期，都是在模仿Groupon，推行一日一單的形式。但Groupon一枝獨(dú)秀占領(lǐng)市場(chǎng)，很容易拿到40%的毛利率；而國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)行業(yè)的平均毛利在5%～10%。 為了迅速擴(kuò)大規(guī)模和提高銷售額，滿座網(wǎng)、窩窩團(tuán)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站率先推出一日多單和一單多日，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式開始發(fā)生改變，搶購(gòu)概念開始弱化。

市場(chǎng)環(huán)境的欣欣向榮讓團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)從一日一單過渡到一日多單和一單多日，如果追溯回那段資本寒冬的日子，團(tuán)購(gòu)衍生出的種類繁多的新模式正是在各家撐過資本寒冬下的存活之術(shù)。

正在24券急轉(zhuǎn)直下之時(shí)，媒體傳出一條消息，滿座網(wǎng)憑借模式創(chuàng)新，成為盈利的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大量團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站正在為融資收緊做大調(diào)整，1000萬的流水規(guī)模和10個(gè)億的流水規(guī)模是完全不同的，滿座的盈利正是通過調(diào)小規(guī)模減慢發(fā)展速度。

滿座網(wǎng)的大調(diào)整是第二輪融資失敗以后。當(dāng)時(shí)，馬征從美國(guó)談融資回國(guó)，發(fā)現(xiàn)形勢(shì)不妙，他與滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海開始推行稻盛和夫推薦的“阿米巴管理”。

馬征做了職業(yè)生涯上最危險(xiǎn)的一次選擇——辭去KPCB投資人的職務(wù)，去滿座網(wǎng)擔(dān)任COO幫助公司渡過難關(guān)。普通員工并不能理解他的加入，一位滿座的高層透露：“滿座網(wǎng)明顯慢下來就是因?yàn)轳R征的加入，當(dāng)時(shí)公司的其他高層們也經(jīng)常有意避開他?！?/p>

馬征加入滿座網(wǎng)以后做了兩件大事。一是建立滿座網(wǎng)的IT系統(tǒng)，提高效率；二是增加垂直的品類，比如周邊游和電影等。在建立后臺(tái)系統(tǒng)以后，馬征發(fā)現(xiàn)母嬰的團(tuán)購(gòu)用戶特別多，發(fā)現(xiàn)母嬰用戶還會(huì)去一些周邊游的景點(diǎn)，而這類景點(diǎn)又需要有車才能前往，滿座的用戶群體剛好是這批人，因此轉(zhuǎn)化率不錯(cuò)。

之所以建立這套系統(tǒng)與他最早留學(xué)美國(guó)也密不可分，因?yàn)镚roupon是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，會(huì)利用數(shù)據(jù)分析拓展商戶。滿座網(wǎng)還在此基礎(chǔ)上開發(fā)了適合商戶營(yíng)銷系統(tǒng)，比如精準(zhǔn)利用電子郵件推薦廣告給屈臣氏用戶。同時(shí)，滿座也開始與萬達(dá)合作，在線上做了一個(gè)“萬達(dá)日”，將線上的團(tuán)購(gòu)用戶引入濟(jì)南萬達(dá)商場(chǎng)，滿座收取萬達(dá)廣告費(fèi)和銷售傭金。此模式在濟(jì)南收獲很好的效果后開始在全國(guó)推廣。

在這些嘗試中，團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式已經(jīng)在發(fā)生改變，開始走向了本地營(yíng)銷的O2O引流中。

但最艱難的調(diào)整是涉及到地方分站的人事調(diào)整， “阿米巴管理”運(yùn)用到團(tuán)購(gòu)，意味著各個(gè)城市經(jīng)理都變成了自己承包獨(dú)立核算。然而，這種管理方法滿座是分階段的，先把虧損的城市剝離開來，卻并沒有剝離盈利的城市。實(shí)際上，這也是當(dāng)時(shí)滿座從1000人減到500多人的方法。馬征說：“我們其實(shí)已經(jīng)沒有那么多的錢承受這個(gè)虧損了，如果你養(yǎng)著他們虧著這些城市，大家一起死；如果你把這些東西斷掉了，剩下的人還能活下去?！?/p>

幸運(yùn)的是，在這個(gè)過程中，滿座網(wǎng)沒有出現(xiàn)一起勞務(wù)糾紛，而精準(zhǔn)營(yíng)銷IT系統(tǒng)的建立也為日后被蘇寧收購(gòu)埋下了伏筆。如今回看這段歷史，那是馬征職業(yè)生涯最黑暗的時(shí)候。如今回憶起來，他向《商業(yè)價(jià)值》感嘆：“當(dāng)時(shí)感覺沒什么，現(xiàn)在想想還有些后怕，如果再選一次，不敢這么做了?！?/p>

馮曉海也慶幸幸好剎車及時(shí)沒有出現(xiàn)大問題。這場(chǎng)始于資本市場(chǎng)寒冬以及融資失敗的調(diào)整是否正確，直到現(xiàn)在還眾說紛紜。但一位已經(jīng)離職的市場(chǎng)高管認(rèn)為：“滿座網(wǎng)當(dāng)時(shí)就不應(yīng)該做戰(zhàn)略收縮，使用一切手段融資才是最重要的。你看現(xiàn)在拉手、窩窩團(tuán)，當(dāng)時(shí)保持了規(guī)模擴(kuò)張的，現(xiàn)在至少還好好活著?！?/p>

滿座網(wǎng)的調(diào)整是團(tuán)購(gòu)大潮集體轉(zhuǎn)變風(fēng)向標(biāo)的一個(gè)縮影。在《商業(yè)價(jià)值》的采訪中，窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟稱：“團(tuán)購(gòu)的銷售額和利潤(rùn)已經(jīng)不到我們的10%?！?/p>

在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站們還把大量的線下團(tuán)隊(duì)叫做銷售的時(shí)候，窩窩團(tuán)已經(jīng)把這批人叫做客戶經(jīng)理。早在兩年以前，窩窩團(tuán)就開始業(yè)務(wù)大調(diào)整，將團(tuán)購(gòu)模式改為“窩窩商城”模式，并把重心移到本地生活服務(wù)中來，比如教會(huì)商家如何使用窩窩團(tuán)的系統(tǒng)，幫助商家進(jìn)行直銷，利用團(tuán)購(gòu)模式做常態(tài)化營(yíng)銷。

團(tuán)購(gòu)模式起源于PC時(shí)代的產(chǎn)物，但如今窩窩團(tuán)有70%的交易在移動(dòng)端，美團(tuán)有80%的交易在移動(dòng)端，徐茂棟把窩窩團(tuán)要做的事情分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是商家利用團(tuán)購(gòu)去做廣告，發(fā)展新用戶，這個(gè)階段是觸網(wǎng)階段；

第二個(gè)階段是生活服務(wù)商家到網(wǎng)上開專賣店，這個(gè)階段其實(shí)是生活服務(wù)商家的搬遷階段，把生活服務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上來；

第三個(gè)階段是在粗放經(jīng)營(yíng)中提升服務(wù)能力，比如商家把一個(gè)套餐一次賣出2000份，但通常很難分清楚哪些是回頭客，哪些是新用戶。打折銷售是為了發(fā)展新客戶，但更多時(shí)候也向老客戶出售了巨大折扣的商品，從這個(gè)角度來講商家的利潤(rùn)變得更低了。

第三個(gè)階段是窩窩團(tuán)想要前進(jìn)的方向，推出讓商家在窩窩團(tuán)頁面上開店、自己定價(jià)的新模式。窩窩團(tuán)正在給生活服務(wù)商家提供移動(dòng)店鋪APP。 比如俏江南在窩窩團(tuán)上的店鋪，由窩窩團(tuán)提供整個(gè)的系統(tǒng)，俏江南自己直銷并對(duì)定價(jià)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，俏江南中午剩5個(gè)座位，只出售今天剩余的座位，以精細(xì)化運(yùn)作，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站將不再參與定價(jià)。

此類商業(yè)模式是否能夠走通正激發(fā)了窩窩團(tuán)內(nèi)部的激烈討論。徐茂棟是一個(gè)做決策非常慢的人，往往會(huì)花兩三個(gè)月的時(shí)間一個(gè)人思考，然后認(rèn)為有90%的把握，才會(huì)拿到高管會(huì)商討論，但每次討論會(huì)基本上沒有人同意他的觀點(diǎn)。

“你花了兩三個(gè)月的時(shí)間思考，讓別人5分鐘10分鐘給你做一個(gè)討論，這個(gè)是不公平的。通常第一次大會(huì)我是很少發(fā)言的，因?yàn)槲抑蓝际欠磳?duì)的，第一次反對(duì)完了之后，第二次就跳出來10%的人開始支持我了，第三次越來越多，越來越多，基本上是這樣的?！毙烀瘲澱f。

徐茂棟想效仿天貓作為商家提供直銷的平臺(tái)：比如在商家端很快會(huì)放棄定價(jià)，商品的定價(jià)權(quán)交給商家，徹底回到平臺(tái)模式。盡管窩窩團(tuán)貼合了整體的市場(chǎng)方向，但具體模式引發(fā)了內(nèi)部的激烈討論，也曾不被很多業(yè)內(nèi)人士看好。又或者說，有著超市經(jīng)驗(yàn)的徐茂棟并不適合做一家技術(shù)主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)公司。

就在這個(gè)時(shí)候，有著十年商戶積累的大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)首次將線下收入歸到線上廣告投入的評(píng)估體系中，即用數(shù)據(jù)量化本地生活服務(wù)商戶投放線上廣告對(duì)線下門店收入的影響。在全國(guó)十個(gè)調(diào)研城市中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的每10次千人曝光平均可以帶來3桌餐飲美食消費(fèi)者、7位麗人消費(fèi)者和兩群休閑娛樂消費(fèi)者。

這段時(shí)間是美團(tuán)的有序發(fā)展階段，也是走在團(tuán)購(gòu)邊緣創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新求生之道。團(tuán)購(gòu)已經(jīng)開始裂變?yōu)楸镜厣罘?wù)，各家開始在不同緯度和橫向擴(kuò)張中競(jìng)爭(zhēng)。未來到底是以電商為主的交易模式取勝，還是類似于淘寶天貓的“平臺(tái)+廣告”模式取勝，市場(chǎng)正在呈現(xiàn)差異化發(fā)展。

根據(jù)易觀調(diào)查報(bào)告顯示，2014年上半年團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)餐飲美食類成交份額中，美團(tuán)網(wǎng)占比53%，大眾點(diǎn)評(píng)團(tuán)、百度糯米分別占比21%和15%、其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站占比11%，在酒店方面，美團(tuán)市場(chǎng)份額占比75%占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。也就是說，在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而大眾點(diǎn)評(píng)也正在通過一系列布局加強(qiáng)自己的平臺(tái)模式。

在百度世界大會(huì)上，一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，新辣道魚火鍋團(tuán)購(gòu)的營(yíng)收占到總營(yíng)收比例大于10%，而到店團(tuán)購(gòu)的人占48%。這說明，團(tuán)購(gòu)的性質(zhì)正在發(fā)生改變，對(duì)于消費(fèi)者來說，消費(fèi)者使用團(tuán)購(gòu)開始變成即搜即用，而不再是搶購(gòu)的概念；對(duì)于店家來說，團(tuán)購(gòu)拉新率正在降低。

張濤稱，餐飲行業(yè)凈利潤(rùn)為10%，這相當(dāng)于原價(jià)的9折；如果一個(gè)商戶長(zhǎng)期8折，則相當(dāng)于一分錢也賺不到?！袄碚撋洗蟛糠稚虘舨粦?yīng)該長(zhǎng)期做團(tuán)購(gòu)，現(xiàn)在因?yàn)楦鞣N因素造成有一些商戶在不斷地， 其實(shí)是有很大的損害。”

更多人認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)模式并不是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的模式。徐茂棟這樣闡述窩窩團(tuán)之后的發(fā)展方向：“團(tuán)購(gòu)我們會(huì)持續(xù)做，我們會(huì)局限于用團(tuán)購(gòu)幫助商家做廣告，商家需要的是發(fā)展新用戶，而不是做常態(tài)化銷售，窩窩反對(duì)用團(tuán)購(gòu)的模式給商家做常態(tài)化的銷售?！?/p>

俏江南趙錫剛稱，他希望團(tuán)購(gòu)占到銷售額總體比例的10%～20%，而最想開發(fā)的功能是預(yù)訂，因?yàn)椴蛷d可以擁有客戶電話和位置等信息。如今在俏江南的22個(gè)城市中，已經(jīng)有800多種優(yōu)惠方式來吸引新客，各種能夠帶來客流的營(yíng)銷方式都會(huì)考慮。最累的環(huán)節(jié)在收銀員，需要快速查詢到這些優(yōu)惠，這越來越需要餐飲企業(yè)建立自己的CRM系統(tǒng)；但作為一個(gè)餐廳，再多的優(yōu)惠都不如口味能夠打動(dòng)用戶，餐廳也符合二八定律，只有20%的菜是最打動(dòng)用戶，能夠帶來收入增長(zhǎng)，但并不知道這20%的菜是哪些，因此更需要收集用戶的反饋；如果招牌菜是鴨子，俏江南的采購(gòu)成本一定會(huì)高于全聚德，如何做供應(yīng)鏈優(yōu)化。這些正是大眾點(diǎn)評(píng)在做的事情。

不可否認(rèn)的是，團(tuán)購(gòu)是線下消費(fèi)者和商戶的啟蒙者，沒有團(tuán)購(gòu)現(xiàn)在的本地生活服務(wù)也就無從談起。在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站剛剛啟蒙的階段，拿著團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)券去看電影，往往商家還需要用手抄寫號(hào)碼然后跟團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站驗(yàn)證，并沒有自己的后臺(tái)和IT系統(tǒng)。團(tuán)購(gòu)最大的貢獻(xiàn)是讓消費(fèi)者科普網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)以及手機(jī)支付是如何完成的，商家也開始漸漸建立自己的IT系統(tǒng)。

近日，大眾點(diǎn)評(píng)連續(xù)入股石川科技、天財(cái)商龍等三家ERP公司，希望幫助餐飲企業(yè)信息互聯(lián)網(wǎng)化，并通過大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和精準(zhǔn)營(yíng)銷。餐飲市場(chǎng)的ERP系統(tǒng)非常分散，而大眾點(diǎn)評(píng)希望能夠借此將盡可能多的商戶ERP系統(tǒng)打通，以此完善在線訂座、點(diǎn)餐、團(tuán)購(gòu)、外賣等用戶體驗(yàn)。

大眾點(diǎn)評(píng)在做團(tuán)購(gòu)時(shí)候犯的最大的錯(cuò)誤就是以廣告模式為主的推廣平臺(tái)和以交易模式為主的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的左右互博。而如今，即便點(diǎn)評(píng)的客戶端從外面看起來改變較小，但內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

解決兩邊銷售業(yè)務(wù)線左右互博的方法是將原來按產(chǎn)品分的業(yè)務(wù)部門打散到各個(gè)事業(yè)部。以前，大眾點(diǎn)評(píng)分為產(chǎn)品部、銷售部、市場(chǎng)部，每個(gè)部門的活動(dòng)需要去其他部門排期；從去年年底開始，張濤開始實(shí)行事業(yè)部制度，將原有的銷售和技術(shù)團(tuán)隊(duì)分到各個(gè)事業(yè)部，并確定了6條業(yè)務(wù)主線，主要業(yè)務(wù)包括大團(tuán)購(gòu)、本地推廣、結(jié)婚、餐廳在線預(yù)訂、酒店點(diǎn)評(píng)和外賣。管理架構(gòu)大調(diào)整之后，廣告和團(tuán)購(gòu)的銷售額均迅速上漲。

在外賣領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評(píng)入股了餓了么、點(diǎn)我吧和零號(hào)線，主要思路是平臺(tái)模式，將平臺(tái)的開放接口給這些外賣網(wǎng)站使用，做大整個(gè)外賣生態(tài)；而餐廳在線預(yù)訂則有大眾點(diǎn)評(píng)自營(yíng)。

酒店點(diǎn)評(píng)、結(jié)婚等做成開放平臺(tái)模式，接入攜程、藝龍，以及國(guó)外的Booking、Expedia等OTA平臺(tái)，相當(dāng)于這些在線旅游的流量推廣平臺(tái)；由于結(jié)婚的客單價(jià)高，決策鏈條長(zhǎng)，因此點(diǎn)評(píng)只是在頁面上提供商家的展示平臺(tái)，從而收取廣告費(fèi)。

可以說用廣告思維做團(tuán)購(gòu)曾在一段時(shí)間內(nèi)禁錮了大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展，又在各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型中，因?yàn)樵蟹e累的大量商戶資源、數(shù)據(jù)及系統(tǒng)，成就了大眾點(diǎn)評(píng)的下一步。

在此背景下，美團(tuán)也繁衍了貓眼電影、美團(tuán)外賣和美團(tuán)酒店三個(gè)主打業(yè)務(wù)。截至2014年8月，美團(tuán)電影銷售占據(jù)全國(guó)電影總票房的近20%，每5張電影票的銷售中就有一張來自于貓眼電影，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的在線售票平臺(tái)。近日，美團(tuán)還與《心花怒放》合作預(yù)售，開始深度介入電影發(fā)行領(lǐng)域。在酒店方面，美團(tuán)市場(chǎng)份額占比75%占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，去哪兒內(nèi)部已經(jīng)掀起了“抗美大戰(zhàn)”。

不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)因?yàn)樵趫F(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)開始向行業(yè)橫向拓展，而大眾點(diǎn)評(píng)除了團(tuán)購(gòu)之外，正試圖通過開放平臺(tái)的模式建立多元化的營(yíng)收方式。

團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛分析：“美團(tuán)逆襲的故事正是從下往上走的過程，一旦美團(tuán)能夠在移動(dòng)端獲得消費(fèi)者并取得品牌認(rèn)可，就可以順勢(shì)推出外賣、訂座等更加本地化的服務(wù)；從最初定位在本地生活服務(wù)的大眾點(diǎn)評(píng)也繼續(xù)定位本地生活服務(wù)，并打算自上而下推廣業(yè)務(wù)，從優(yōu)質(zhì)城市往外走?！?/p>

美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王興和張濤都喜歡把如今的本地生活服務(wù)類比為早期的淘寶。

“實(shí)體的電商基本上1999年就已經(jīng)開始了，到2003年才有了淘寶和后面的發(fā)展，而服務(wù)業(yè)的電商基本上2010年才是元年，因此在早期一定是靠規(guī)模豐富贏的?！蓖跖d告訴《商業(yè)價(jià)值》：“淘寶是最大的成功是當(dāng)你面前擺著一堆的機(jī)會(huì)的時(shí)候，你應(yīng)該先做什么事情。”

如果說團(tuán)購(gòu)形成了點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)的閉環(huán)交易成為電商模式，而通過推廣和開放平臺(tái)賺取廣告費(fèi)，這頗像淘寶當(dāng)年，既收取電商模式的平臺(tái)費(fèi)用，也依靠推廣賺取廣告費(fèi)用。如今，團(tuán)購(gòu)和推廣在大眾點(diǎn)評(píng)的收入中各占一半。最終發(fā)展情況如何，張濤類比了淘寶：“你說淘寶算是賺取交易費(fèi)還是廣告費(fèi)，最終這是一個(gè)綜合的模式?！?/p>

王興認(rèn)為團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)類似于零售，需要低成本高效率。而他的野心則是整個(gè)O2O市場(chǎng)：“最后的贏是平臺(tái)的贏，美團(tuán)是成為一個(gè)吃喝玩樂的電商平臺(tái)。像淘寶早期，它就是東西多，什么東西都有，所以他不是任何一個(gè)小的類別，實(shí)際上整個(gè)淘寶平臺(tái)做起來以后，淘寶里面這個(gè)細(xì)分類別是可以剩過外面單獨(dú)的專門做這個(gè)類別的垂直網(wǎng)站的?！?/p>

最近，在三四線城市頻頻有商家稱美團(tuán)要求商家簽“獨(dú)家協(xié)議”，商家與美團(tuán)合作以后不能再跟其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站合作。美團(tuán)網(wǎng)官方的解釋是消費(fèi)者第一，商家第二，當(dāng)商家接入很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，客流量超過接待能力時(shí)，并不能給消費(fèi)者提供很好的服務(wù)，為了控制服務(wù)質(zhì)量，必須加以限制。大眾點(diǎn)評(píng)對(duì)此的看法是，更注重商家與消費(fèi)者的平衡。

與其說這是一場(chǎng)依靠壟斷份額“獨(dú)家與反獨(dú)家”的戰(zhàn)爭(zhēng)，還不如說是本地生活服務(wù)的下一個(gè)巨頭之爭(zhēng)。本地生活是一個(gè)萬億級(jí)的大市場(chǎng)。無論是用何種方式切入，玩家們的目標(biāo)是相同的，下一個(gè)巨頭即將誕生。

王興認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最終會(huì)形成一個(gè)721格局：第一名占據(jù)70%的市場(chǎng)份額，第二名占20%，其余所有瓜分剩下的10%。 但大眾點(diǎn)評(píng)則認(rèn)為，從商家的角度，他們并不希望美團(tuán)壟斷市場(chǎng)，商家會(huì)去抗?fàn)?，因此最?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)格局很有可能是六比四。

除了百度內(nèi)部正在布局的糯米團(tuán)購(gòu)、百度外賣，百度也正在推出直達(dá)號(hào)吸引線下商家；而微信正在大力推廣公眾賬號(hào)連接線上線下；支付寶挖來微信創(chuàng)始人張小龍手下的三大總監(jiān)之一，并開放接口布局線下業(yè)務(wù)。

當(dāng)問及王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的看法與最開始做相比有什么變化時(shí)，他回答：“人們往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷移的速度比我想象的還要更快，現(xiàn)在我們已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機(jī)上的，我們?cè)谝苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺(tái)客戶端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大。”

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正是團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)者們對(duì)抗巨頭的護(hù)城河，終有一場(chǎng)王者之戰(zhàn)。螳螂捕蟬，黃雀在后。