文/AIM俐鉅創(chuàng)新總經理兼首席創(chuàng)新官詹長霖

創(chuàng)新思考的本意，是讓人學會將“理想”與“現(xiàn)實”分開，即使面對無法突破的狀況，也能不讓情勢來決定你的反應，而是透過方法幫自己跳脫當下的慣性思維，放眼未來的可能性，而非放任過去的經驗與感受來解讀現(xiàn)在。所以真正的創(chuàng)新思考，是“看清現(xiàn)實，從中厘清轉機”，這不是一種心靈自我安慰，而是一套解決問題的方法！

 
我們總抱怨缺乏創(chuàng)新型人才，實際上絕大多數(shù)員工都有能力進行創(chuàng)新性思考，具有創(chuàng)新能力。只不過，企業(yè)里廣泛存在的超級官僚主義、強勢獨裁文化束縛了員工的思維、壓抑了員工的創(chuàng)造性……而員工面對現(xiàn)實中的挫折和企業(yè)環(huán)境而漸漸形成服從文化。

如果當所有員工思考方式趨同，墨守成規(guī)，企業(yè)必定停滯不前。但是當企業(yè)完全讓員工自由發(fā)揮，企業(yè)又如何進行管控這些不同的想法呢？如何進行意見取舍呢？所以在培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新氛圍的道路上，必須摸索出一條路，一個站點一個站點的攻破。

第一個站點：組成高效的創(chuàng)新團隊，做到“兼顧”和“不同”

組織員工訓練做團隊協(xié)作，完成一套完整的思考工具。創(chuàng)新思考路徑圖的模式，可以強化系統(tǒng)性思考方式，促使學員自己提出問題，并運用創(chuàng)新工具和已成功的創(chuàng)新案例來啟發(fā)學員自發(fā)的找出問題的可能解。所以提出的意見不是員工天馬行空的想象，而是通過一定討論和思考后得出的可行解。這樣既兼顧到團隊其他成員的感受，又發(fā)揮了自己看法。

第二站點：面對企業(yè)的問題，是要得出多少解才算合理？

愛迪生在5年內發(fā)明了電燈泡、留聲機和碳精送話器，同時也提交了100多項不太重要的發(fā)明專利，其中包括一種會說話的洋娃娃，能把孩子大人都嚇出一身冷汗。

當然，組織面臨的問題是不知道收集多少創(chuàng)意才算足夠。你認為在海選階段需要多少個創(chuàng)意？對于這個問題，大多數(shù)企業(yè)高管說有20個點子就夠他們挑的，但這個答案差了一個數(shù)量級。有研究顯示，通常只有當想出200個以上創(chuàng)意時，量變才能達到質變。

雖然道理很好懂，很多管理者仍難以付諸實踐，擔心花大量時間思考創(chuàng)新，會分散員工精力，降低效率。而員工也覺得少做事情才能把事情做好或者是抱著完成任務的態(tài)度。所以出現(xiàn)了很多一開始很有勢頭做創(chuàng)新的企業(yè)，做到一半變草草收場。

為了避免這樣的問題，企業(yè)最好以小型的行動學習開始，讓員工和項目成員融入到創(chuàng)新項目中來，在行動學習中，避免急于解決問題的思想。學會系統(tǒng)性創(chuàng)新思維。

第三站點：企業(yè)營造競爭氛圍，讓員工人人爭做“創(chuàng)新官”

為遴選好創(chuàng)意，領導者可以組織競賽，讓員工通過意見箱或在現(xiàn)場提交創(chuàng)意。如果創(chuàng)新比賽設計合理，你就能得到一大批初始創(chuàng)意，且這些創(chuàng)意能夠集中在幾個主要議題上，范圍不會太廣。

參與者花費大量時間準備方案，因此可能產生高質量創(chuàng)意；同時創(chuàng)新方案通常在規(guī)定好的時間內一次性完成，不會反復占用員工精力。

 
經過全面評估，平庸創(chuàng)意將被排除掉。評估工作通常由一組各領域專家和創(chuàng)新者進行，他們根據(jù)新穎性和實用性評價創(chuàng)新方案，并提出改進建議。如果能找到合適的評委，創(chuàng)新比賽不僅能撬動大眾的創(chuàng)意，更能提升大眾的智慧。提出和評估創(chuàng)意的人也能從他人的成功和失敗中學到東西。

長此以往，組織文化將發(fā)生轉變，讓員工更自信地貢獻觀點，并對什么是“品質”有更深的體會。成功的創(chuàng)新者得到認可和獎勵，這激勵所有人參與進來。因此，管理者可以先征集創(chuàng)意，如某個問題的解決方案或某項市場策略，然后引入嚴格的評估反饋流程。有潛力的方案可以進入下一輪，而最終優(yōu)勝方案能進入實施階段，并得到相應的人力物力資源。

希望走完這3個站點，我們可以走到創(chuàng)新的彼岸，相信當企業(yè)中人人都做“創(chuàng)新官”時，企業(yè)成功將不再困難！

資料參考：哈佛商業(yè)評論

建議課程：創(chuàng)新思考圖、創(chuàng)新羅西塔課程