今年50歲出頭的法國人朱斯皮.朱利安尼在經(jīng)過6個月的等待和觀察后，終于選擇了為中國老板工作，他的身份是聯(lián)想公司意大利分公司總經(jīng)理。而一年之前，朱利安尼還是IBM公司在意大利的一位高級負責人，為IBM工作了20多年。2004年12月，朱利安尼得知他所服務的IBM個人電腦業(yè)務部門將被一家來自亞洲的公司所收購，那是他第一次聽說聯(lián)想公司。

 　有意思的是，在國內媒體還津津樂道地討論聯(lián)想是否能融合異國文化成為真正的跨國公司、IBM的元老們能否買聯(lián)想的賬時，職業(yè)的經(jīng)理人早把自己融進了合并后的公司。

    隨著朱斯皮.朱利安尼等原IBM公司個人電腦業(yè)務部門的一大批元老級人物的加盟，聯(lián)想逐漸勾勒出了作為一家跨國公司在全球的運營框架。9月30日，聯(lián)想總裁楊元慶在北京宣布，將公司半數(shù)高層職位授予美國、澳大利亞和印度裔的高管。比爾?馬特森，聯(lián)想高級副總裁，全面負責人力資源工作。和朱斯皮?朱利安尼等許多加入聯(lián)想的IBM元老級的人物一樣，在這之前，馬特森已經(jīng)在IBM任職24年。
　
    領導這樣一個團隊，馬特森有自己得天獨厚的優(yōu)勢。他曾在IBM負責亞洲的人力資源工作，在東京居住過4年，至少到過中國10次，馬特森似乎更理解怎樣把中國的風格與海外的“習俗”捏在一起。當人們還在擔心中西方文化差異是不是會影響新公司的發(fā)展時，馬特森已經(jīng)積極地預言，很多IBM原來的員工已經(jīng)明白，并購對他們來說不僅是一次機遇，也帶來了廣闊的成長空間。
　
    馬特森的解釋是，原IBM個人電腦業(yè)務部門員工第一次聽到并購消息的時候，不可避免地表現(xiàn)出吃驚、不知所措。但是在了解了細節(jié)后，幾乎一剎那之間，焦慮和不確定就轉變?yōu)閷芍磥淼呐d奮。因為，過去大多數(shù)IBM的員工都將IBM的工作視為終身職業(yè)發(fā)展，可對他們來說，最遺憾的是他們逐漸知道個人電腦部門不再是IBM中的核心部門。在聯(lián)想，他們看到了他們所從事的IBM個人電腦業(yè)務對聯(lián)想的重要價值，也感受到了一種久違的受重視的感覺。
　
    馬特森，這位有著20多年人力資源管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人一語道出了公司吸引人才的魅力在于：員工能感到自己所做的工作是被公司重視的。朱利安尼證實了馬特森的說法，他說他6個月的等待就是在觀察，一旦加入聯(lián)想，他能否扮演很重要的角色。
　
    “盡管并不能說員工合并是企業(yè)合并過程中最艱難的部分，但確實是非常重要的部分?！瘪R特森說，有最佳表現(xiàn)的企業(yè)往往士氣高漲、員工不斷受到激勵且能夠發(fā)揮潛力做到最好。這一點在全球化背景中很重要，但想在合并過程中，或者合并后立即實現(xiàn)這一點是很困難的，因為員工對于自己在新組織中的新角色并沒有十足的確定和把握。他們慣于保持懷疑和觀望態(tài)度。合并對員工管理最大的影響就是要考慮如何將員工集中在新聯(lián)想的團隊中，并不斷地激勵他們，使他們取得對新聯(lián)想未來最默契的認識。
　
    在馬特森看來，人力資源管理的惟一目標，就是要釋放組織中每個人身上的力量，再創(chuàng)造一些機遇讓他們發(fā)揮到最好。另外，優(yōu)秀的人力資源主管還必須建立適用全球化領域的基本準則，這些準則要解決不同文化環(huán)境下的員工的差異，也就是說要建立適合的企業(yè)文化。
　
    為此，馬特森專門成立了一個“文化調查團隊”。這個團隊成員來自原來聯(lián)想和IBM公司雙方，他們負責共同搜集公司員工的信息，并且要面見各部門經(jīng)理，進行雇員調查。人力資源部門很容易就發(fā)現(xiàn)了新聯(lián)想現(xiàn)有文化與期待文化之間的差距，現(xiàn)在馬特森和他的同事正在采取各種方式縮短這種距離。“美國人健談，中國人善聽?！甭?lián)想人力資源主管副總裁喬健指出，“開始我們很納悶，為什么他們在沒什么要說的時候還說個不停，但是，我們現(xiàn)在已經(jīng)學會在有問題的時候更加直截了當，而美國人也在學習傾聽。雙方都在學習。”目前他們面臨的最大的挑戰(zhàn)就是建立一套新的、高績效的企業(yè)文化和管理模式，使不同國家的人在一起工作，都既能發(fā)揮他們的潛能又能取得杰出的成績。他們有信心做好這一點的基礎之一在于新聯(lián)想保留了原IBMPC部門在羅利、倫敦、悉尼的大部分資深的人力資源專家，另外在新聯(lián)想總部，他們還將有一個專門的團隊來進行戰(zhàn)略性項目的運作。
　
    如何甄選人才，馬特森說他有幾個原則：是否具備帶來良好工作業(yè)績所需要的經(jīng)驗與才能，盡管經(jīng)驗不可或缺，但潛質與才能也很重要；是否具備強烈的團隊精神，能否將團隊鼓舞并帶動起來，這一點對于領導者來說尤其重要。