今年50歲出頭的法國(guó)人朱斯皮.朱利安尼在經(jīng)過(guò)6個(gè)月的等待和觀察后，終于選擇了為中國(guó)老板工作，他的身份是聯(lián)想公司意大利分公司總經(jīng)理。而一年之前，朱利安尼還是IBM公司在意大利的一位高級(jí)負(fù)責(zé)人，為IBM工作了20多年。2004年12月，朱利安尼得知他所服務(wù)的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)將被一家來(lái)自亞洲的公司所收購(gòu)，那是他第一次聽(tīng)說(shuō)聯(lián)想公司。

 　有意思的是，在國(guó)內(nèi)媒體還津津樂(lè)道地討論聯(lián)想是否能融合異國(guó)文化成為真正的跨國(guó)公司、IBM的元老們能否買(mǎi)聯(lián)想的賬時(shí)，職業(yè)的經(jīng)理人早把自己融進(jìn)了合并后的公司。

    隨著朱斯皮.朱利安尼等原IBM公司個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)的一大批元老級(jí)人物的加盟，聯(lián)想逐漸勾勒出了作為一家跨國(guó)公司在全球的運(yùn)營(yíng)框架。9月30日，聯(lián)想總裁楊元慶在北京宣布，將公司半數(shù)高層職位授予美國(guó)、澳大利亞和印度裔的高管。比爾?馬特森，聯(lián)想高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)人力資源工作。和朱斯皮?朱利安尼等許多加入聯(lián)想的IBM元老級(jí)的人物一樣，在這之前，馬特森已經(jīng)在IBM任職24年。
　
    領(lǐng)導(dǎo)這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，馬特森有自己得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。他曾在IBM負(fù)責(zé)亞洲的人力資源工作，在東京居住過(guò)4年，至少到過(guò)中國(guó)10次，馬特森似乎更理解怎樣把中國(guó)的風(fēng)格與海外的“習(xí)俗”捏在一起。當(dāng)人們還在擔(dān)心中西方文化差異是不是會(huì)影響新公司的發(fā)展時(shí)，馬特森已經(jīng)積極地預(yù)言，很多IBM原來(lái)的員工已經(jīng)明白，并購(gòu)對(duì)他們來(lái)說(shuō)不僅是一次機(jī)遇，也帶來(lái)了廣闊的成長(zhǎng)空間。
　
    馬特森的解釋是，原IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)員工第一次聽(tīng)到并購(gòu)消息的時(shí)候，不可避免地表現(xiàn)出吃驚、不知所措。但是在了解了細(xì)節(jié)后，幾乎一剎那之間，焦慮和不確定就轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)可知未來(lái)的興奮。因?yàn)?，過(guò)去大多數(shù)IBM的員工都將IBM的工作視為終身職業(yè)發(fā)展，可對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最遺憾的是他們逐漸知道個(gè)人電腦部門(mén)不再是IBM中的核心部門(mén)。在聯(lián)想，他們看到了他們所從事的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)對(duì)聯(lián)想的重要價(jià)值，也感受到了一種久違的受重視的感覺(jué)。
　
    馬特森，這位有著20多年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人一語(yǔ)道出了公司吸引人才的魅力在于：?jiǎn)T工能感到自己所做的工作是被公司重視的。朱利安尼證實(shí)了馬特森的說(shuō)法，他說(shuō)他6個(gè)月的等待就是在觀察，一旦加入聯(lián)想，他能否扮演很重要的角色。
　
    “盡管并不能說(shuō)員工合并是企業(yè)合并過(guò)程中最艱難的部分，但確實(shí)是非常重要的部分。”馬特森說(shuō)，有最佳表現(xiàn)的企業(yè)往往士氣高漲、員工不斷受到激勵(lì)且能夠發(fā)揮潛力做到最好。這一點(diǎn)在全球化背景中很重要，但想在合并過(guò)程中，或者合并后立即實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)是很困難的，因?yàn)閱T工對(duì)于自己在新組織中的新角色并沒(méi)有十足的確定和把握。他們慣于保持懷疑和觀望態(tài)度。合并對(duì)員工管理最大的影響就是要考慮如何將員工集中在新聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)中，并不斷地激勵(lì)他們，使他們?nèi)〉脤?duì)新聯(lián)想未來(lái)最默契的認(rèn)識(shí)。
　
    在馬特森看來(lái)，人力資源管理的惟一目標(biāo)，就是要釋放組織中每個(gè)人身上的力量，再創(chuàng)造一些機(jī)遇讓他們發(fā)揮到最好。另外，優(yōu)秀的人力資源主管還必須建立適用全球化領(lǐng)域的基本準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則要解決不同文化環(huán)境下的員工的差異，也就是說(shuō)要建立適合的企業(yè)文化。
　
    為此，馬特森專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)“文化調(diào)查團(tuán)隊(duì)”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自原來(lái)聯(lián)想和IBM公司雙方，他們負(fù)責(zé)共同搜集公司員工的信息，并且要面見(jiàn)各部門(mén)經(jīng)理，進(jìn)行雇員調(diào)查。人力資源部門(mén)很容易就發(fā)現(xiàn)了新聯(lián)想現(xiàn)有文化與期待文化之間的差距，現(xiàn)在馬特森和他的同事正在采取各種方式縮短這種距離?！懊绹?guó)人健談，中國(guó)人善聽(tīng)。”聯(lián)想人力資源主管副總裁喬健指出，“開(kāi)始我們很納悶，為什么他們?cè)跊](méi)什么要說(shuō)的時(shí)候還說(shuō)個(gè)不停，但是，我們現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)會(huì)在有問(wèn)題的時(shí)候更加直截了當(dāng)，而美國(guó)人也在學(xué)習(xí)傾聽(tīng)。雙方都在學(xué)習(xí)?！蹦壳八麄兠媾R的最大的挑戰(zhàn)就是建立一套新的、高績(jī)效的企業(yè)文化和管理模式，使不同國(guó)家的人在一起工作，都既能發(fā)揮他們的潛能又能取得杰出的成績(jī)。他們有信心做好這一點(diǎn)的基礎(chǔ)之一在于新聯(lián)想保留了原IBMPC部門(mén)在羅利、倫敦、悉尼的大部分資深的人力資源專(zhuān)家，另外在新聯(lián)想總部，他們還將有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性項(xiàng)目的運(yùn)作。
　
    如何甄選人才，馬特森說(shuō)他有幾個(gè)原則：是否具備帶來(lái)良好工作業(yè)績(jī)所需要的經(jīng)驗(yàn)與才能，盡管經(jīng)驗(yàn)不可或缺，但潛質(zhì)與才能也很重要；是否具備強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，能否將團(tuán)隊(duì)鼓舞并帶動(dòng)起來(lái)，這一點(diǎn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤其重要。