案例：

　　對任何一家公司來說，銷售都占據著極其重要的地位。在以業(yè)績?yōu)橹饕狵PI指標的考核體系里，良好的業(yè)績能確保員工在考核中處于優(yōu)勢地位。因此，一位員工如果業(yè)績優(yōu)良，即便有些其他缺陷，也總是能被容忍。通常，這樣的員工都是主動跳槽離開，很少有被炒魷魚的。對老板來說，炒掉一名能給他帶來豐厚收入的員工，無疑需要不同尋常的理由。

　　有這么一家公司，就給老板炒掉業(yè)績優(yōu)良的員工設定了一個“正?！钡睦碛伞?/p>

　　這家公司的考核體系是這樣的：員工的價值觀與業(yè)績各占50%的權重。員工通過考核被分成三種：有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；有業(yè)績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。

　　這家公司需要的人才，是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對“小白兔”可以通過業(yè)務培訓來提升他們的專業(yè)素質，而對于“野狗”，在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。

　　例如2009年，山東分公司的一名員工發(fā)展了一家客戶，給公司帶來了6位數(shù)的收入。但是，以公司當時的能力來說，并沒有辦法幫助客戶從這筆生意里拿到他們想要的利益，說白了，業(yè)務員把他們給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績效評定，公司不僅把這單生意的收入退給了客戶，業(yè)務員也因為價值觀不符而離開了公司。

　　客戶利益第一，只是這家公司價值觀的第一項標準。整個價值觀體系共分為六個維度：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。價值觀聽起來虛無縹緲，如何定性考核？公司將每一條價值觀都細分出了5個行為指南，這30項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。

　　公司還有一項更加嚴格的規(guī)定：誰給客戶一分錢回扣，不管他是誰，都請他立刻離開。就是這樣嚴肅的“軍紀”，公司不知辭退了多少所謂優(yōu)秀的銷售人員。

　　公司的招聘程序也是精心設計的，一般新員工都要經過主管業(yè)務部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職，面試最核心的問題就是“看人”：從一開始就盡量尋找與公司價值觀相近的人才，這樣才能有效提高“存活率”。

　　最開始，價值觀的考核還只針對總監(jiān)以下級別的員工，隨著公司規(guī)模的擴大，空降高管的增多，從2007年開始，公司把價值觀考核提升到更高層次，包括總監(jiān)、副總裁在內的全體員工都需要接受考核。

　　你或許會奇怪，這樣嚴格又另類的考核方式，這種公司真的能存在并且發(fā)展下去嗎？

　　當然可以。這家公司就是中國互聯(lián)網電子商務的領軍企業(yè)——阿里巴巴。

　　相信不用作更多解釋，2011年阿里巴巴CEO衛(wèi)哲引咎辭職事件，已經是對堅持價值觀式管理優(yōu)弊的最好詮釋。

　　點評：

　　價值觀管理難點是彈性

　　■文/景素奇，北京騰駒達獵頭公司董事長

　　看了阿里巴巴的案例，很有感觸，無論你業(yè)績多么突出，專業(yè)技能多么優(yōu)秀，但與企業(yè)文化中的主流價值體系相沖突，堅決請走。因為企業(yè)服務宗旨就是為雇主和候選人雙方創(chuàng)造價值，成人之美，潤通社會。

　　企業(yè)文化就是底線

　　企業(yè)的創(chuàng)始人都有其鮮明的個性和價值準則，有其做人的底線。當他做企業(yè)的時候也把這種個性、價值準則和底線帶入到企業(yè)中來，企業(yè)小的時候不明顯，靠創(chuàng)業(yè)者的言傳身教影響著創(chuàng)業(yè)團隊成員，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，員工越來越多，這些文化的東西逐漸形成了清晰明了的條文，形成了制度，不僅是文化上的倡導，更是制度上的約束。

　　阿里巴巴在2003年以前，并沒有成體系的價值觀考核，只是依靠馬云和管理層的一些共識和約定來管理公司，之后才開始由個案到制度。因為當遇到極端個案而沒有明文規(guī)定的時候，大家會意見不一致，于是開始分析研討，通常最終的結論還是符合創(chuàng)業(yè)者一貫的價值觀和牢不可破的做人的戒律底線。由此個案，便形成了案例判法，才形成了所謂的“六脈神劍”價值觀考核，約束著員工的行為準則，這便形成了企業(yè)文化。

　　個性決定取舍

　　需要提示的是，企業(yè)的這些個性特征沒有好壞之分，只是個性差異。雖然如此，但對企業(yè)的經營成本和效益及生命周期是有影響的，雖然企業(yè)的目的是盈利，但如果什么錢都賺，什么問題都有可能發(fā)生，只是早晚和表現(xiàn)形式而已。

　　就像人餓了，什么東西都吃，如果吃了不干不凈的東西，吃了有毒的東西，也許量少，一時沒有得病，但時間久了，養(yǎng)成習慣了，量的積累多了，就有可能質變，就會出麻煩。面對同樣的麻煩，有人擔心恐懼，有人就不怕，于是便有了企業(yè)對風險的評估預判和應對，便有了企業(yè)家不同的底線和風險觀。

　　企業(yè)的老板在取舍，每個員工也在取舍，就看員工的取舍是否符合老板的取舍。如果員工的底線高，風險程度偏低，不能容忍老板賺錢的手段，擔心這些手段將來會危及自己的安全，包括職業(yè)安全，就主動辭職走人；如果員工的底線低于老板的底線，老板會擔心員工這些手段會帶來法律和道德的風險，會帶來客戶的投訴，會帶來其他員工的仿效，導致更大的麻煩。阿里巴巴的明顯特征，就是老板把自己的底線先設得很高，也就提升了企業(yè)整體的取舍標準。

　　價值觀的彈性區(qū)間

　　容得下個性員工，這是講企業(yè)包容度。但是企業(yè)的包容是有底線的，企業(yè)無論如何包容，也不能包容違法亂紀的員工。所以企業(yè)的包容度就是以企業(yè)的價值觀為準則，建立一個彈性區(qū)間，最好能夠量化，便于日常管理中操作，對沖破價值區(qū)間的人，堅決請其走人，否則企業(yè)的底線就會被破壞，企業(yè)長期以來形成的氛圍就會變味，這就是說價值觀不一定完全一致，可以有彈性區(qū)間，不能偏離太大，但絕不能相悖，這不僅是指核心管理層，基層員工也是這樣。

　　在價值觀彈性區(qū)間內，就看性格，性格差異是正常的，因企業(yè)不同崗位，需要不同性格的人，所以，如果價值觀是在彈性區(qū)間內，就應該包容個性，但個性也是有一定限度的，如果個性特別鮮明，破壞了制度，違背了基本的公平，危害到了大多數(shù)人，也請其走人。阿里巴巴價值觀中排第二的就是團隊合作，說明了彈性區(qū)間的容忍范圍，就是可以有個性，但要能融于集體。企業(yè)是團隊作業(yè)，企業(yè)需要英雄，而不能是搞個人英雄主義，尤其要排除掉為了逞個人英雄而損害和影響他人利益者。

　　不同階段的包容性

　　企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、突破階段需要不同程度的包容，一般是創(chuàng)業(yè)階段，包容性更強，這個階段以生意為主，企業(yè)管理為輔；隨著企業(yè)進入成長階段，組織管理功能逐漸加強，企業(yè)的文化特征逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)的品牌逐步建立，對個性的包容度應逐漸降低；企業(yè)趨于成熟期，包容個性的程度應更低，因為組織規(guī)模越來越大，人員隊伍眾多，社會影響面更大，所以如果無原則包容或包容度把握不好，就會影響到企業(yè)形象，甚至一名個性員工就會對商業(yè)帝國造成顛覆性的危機。

　　在阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)期，相信也存在不少“野狗式”的員工，他們是隨著企業(yè)包容性的降低而逐步離開的。到了2011年，阿里巴巴已經是很大的企業(yè)了，這個時候的包容性非常低，所以才爆發(fā)了衛(wèi)哲事件，如果他不走，就會對阿里巴巴造成毀滅性的打擊。

　　當然，企業(yè)應通過建立一套機制來防范員工的個性給組織帶來的風險。企業(yè)成熟時間久了，企業(yè)的個性特別趨同時，企業(yè)就逐漸沉淀下來，失去了創(chuàng)新的活力，這時企業(yè)就需要增強包容度，需要更多的不同風格的人加盟組織，打破常規(guī)，進行突破性創(chuàng)新，不過這種包容也必須是掌握在價值觀彈性區(qū)間基礎上的個性包容。