在一次與客戶進行的訪談中，一位國有上市公司老總的話令人感觸頗深。他說，“我們的企業(yè)經過多年的飛速發(fā)展，已將粗放式管理向精細化管理的過渡提上日程。然而在尋求轉變的過程中，我們建立了不少新的績效管理制度，這些制度單獨看都代表了世界先進的管理理念，并已成為一些企業(yè)行之有效的管理手段，但是我們實施起來卻困難重重。有的在實施幾個月后流產，有的根本就沒有實施。問題到底處在哪里呢?”

　　這番話的確代表了相當一部分正在推動國內企業(yè)管理改革者們的心聲。好的制度猶如一些優(yōu)質的種子，要首先創(chuàng)造一塊適當?shù)耐寥?，才能令它發(fā)芽并茁壯成長。如果土壤本身不經過任何改良而強行播種，那么再好的種子也沒辦法成活。難道有些企業(yè)真的成了無法落實績效管理制度的“鹽堿地”嗎?該如何改變這 的“土質”呢?要解答這些問題，這首先必須從審視公司內部環(huán)境入手。

　　讓我們來一起解讀“鹽堿地”的幾大問題吧。

　　問題之一：是否正確認識績效管理的作用?

　　績效管理的真正內涵不僅在于目標設定與考核，更在于過程管理與溝通反饋。然而許多企業(yè)的管理者習慣于高度關注業(yè)務指標，并不惜花費大量的時間鉆研如何最優(yōu)達成上級指標額，如何保證業(yè)績指標的全盤分解。但這種分解通常是強制性的，缺乏自下而上的必要反饋;指標分解后，又常常忽視過程管理，不重視幫助員工提高工作能力及工作效率。把績效管理和日常管理割裂開來，當作兩件不同的事情處理;而真正到了“論功行賞”時，很多管理者又往往會考慮“平衡”，特別是在獎金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，實際操作又是一套”，就很難在企業(yè)形成有效的激勵機制，直接導致的結果就是使績效管理僅僅淪為下指標、考核和發(fā)獎金的代名詞。

　　問題之二：是否正確定位職能管理部門?

　　在傳統(tǒng)國企中，職能管理部門一般是生產單位的上級管理單位。他們的角色是為生產單位提供戰(zhàn)略性指導、制定指導政策、對關鍵業(yè)務進行統(tǒng)一協(xié)調和管理。雖然作為政策的制訂者和資源的協(xié)調者，職能生產部門卻不直接對生產的結果負責，而是由擔當執(zhí)行者角色的生產單位直接承擔。由于長期的條塊分割管理及缺乏必要的溝通，職能管理部分所制定的制度往往很難符合實際的生產需要，其管理的價值不但凸顯不出，反而被認為是上下溝通的屏障，影響了整體績效的發(fā)揮。

　　問題之三：是否為新舊職責體系更替做好準備?

　　關鍵績效領域是以部門和職位的關鍵職責為依據的。而許多國企以往條塊式的職責體系不但容易滋生部門本位主義，而且也跟不上企業(yè)規(guī)模擴張和新興業(yè)務拓展對組織結構提出的新要求。但新舊職責體系的交替必將引起一系列的沖突與矛盾，使很多企業(yè)在推行新制度的過程中，由于執(zhí)行不力，反而導致整體績效下降。

　　問題之四：是否統(tǒng)籌考慮新制度的建立與推行?

　　建制太多，缺乏重點也是目前國企改革中存在的一個比較常見的現(xiàn)象。許多企業(yè)在建立新制度時缺乏統(tǒng)籌考慮，在一個新制度執(zhí)行尚未見效時，另一個又匆匆上馬，而沒有明確制度之間的銜接，“補得太多”反而令公司的整體績效受到影響。

     問題之五：管理者是否為轉變做好了準備?

　　在績效制度推行的過程中，管理者的角色異常關鍵。技術技巧性的難題容易解決，而理念的轉變卻往往需要一個較長的過程。通常情況下，一項新制度的推行要經歷五個階段，而經研究發(fā)現(xiàn)，管理者的心理與行為也會隨著階段的變化而發(fā)生微妙的改變

　　第一階段：準備實施階段，此時管理者會有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現(xiàn)出的一種自然反映。

　　第二階段：推行階段，這時由于來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時期內的主要工作目標之一，但實質上他們有可能并不清楚其內涵。

　　第三階段：試運行階段，由于需要花費大量時間來處理和解決由于實施新制度而產生的種種問題，如獎酬制度的改變引發(fā)團隊內部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

　　第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因為管理者通常在這個階段已經明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進行制度的推行。

　　第五階段：主動推行階段，通過長時間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時管理者已經歷了一個全面的轉變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現(xiàn)。

　　綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績效管理制度，必須首先切實考慮改造現(xiàn)有的一些不利于制度推行的現(xiàn)狀，主要可以遵從以下步驟：

　　第一、 強化管理者的績效溝通意識，首先讓他們正確理解績效管理的真正內涵不僅在于目標設定與考核，更在于過程管理與溝通。

　　第二、 改善公司其它相關機制，如競聘上崗、進出機制、用工機制等，以便讓績效管理順利滲入到各項管理機制中。

　　第三、 通過制度和流程來強化權責管理，加強對職能部門管理者的授權和對階段性工作的責任承擔;同時加深管理部門對生產活動及流程的了解，建立其對生產單位的需求反饋機制。

　　第四、注重企業(yè)內部的信息交流，關注內部客戶(員工)滿意度，并及時針對不順暢的流程環(huán)節(jié)進行溝通與反饋，加強部門間協(xié)作，強化執(zhí)行力度。

　　第五、注重建立并倡導以績效結果為導向的企業(yè)文化。在文化塑造與推廣的過程中，可首先借助一把手的力量分層分步推行。在這一過程中，既要讓中層管理者感受到壓力，也要讓他們嘗到有效激勵帶來的甜頭，同時還要獲得優(yōu)秀員工的認可。

　　總之，實施績效管理的工具和方法有很多，但保證其有力的執(zhí)行，直至最后“開花結果”，則并非一夜之功。因此，企業(yè)在執(zhí)行新制度前，必須首先審視自己的內部環(huán)境，積極面對執(zhí)行績效管理背后的問題。只有這樣，才能保證為各種績效管理制度--這些優(yōu)質的種子創(chuàng)造一個適宜生長的環(huán)境。