史蒂芬•柯維

我第一次遇見史蒂芬•柯維是在2001年，他想見面和我談?wù)勊南敕?。與他握手的感覺很溫暖，仿佛被一副你已戴得熨帖無比的棒球手套包裹，之后我們長(zhǎng)談了兩小時(shí)。史蒂芬先提問題，他問了許多問題。這位大師、當(dāng)代最有影響力的思想家之一坐在那里，而他卻希望向一個(gè)比他年輕25歲的人學(xué)習(xí)。

會(huì)談中，我趁機(jī)問了個(gè)自己好奇的問題：“你是如何構(gòu)思出《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（The 7 Habits）這本書的？”

他答道：“不是我想出來的?！?/p>

我問：“那你的意思是？這本書可是你寫的?！?/p>

“沒錯(cuò)，書是我寫的，但這些規(guī)律遠(yuǎn)在我寫之前就有人知道，”他繼續(xù)說道?！八鼈兏袷亲匀环▌t。我所做的工作就是把它們收集起來，總結(jié)給讀者看?！?/p>

從那時(shí)起，我開始理解為什么這本著作產(chǎn)生了如此巨大的影響力?？戮S花了超過30年的時(shí)間開展研究、實(shí)踐、教學(xué)、提煉觀點(diǎn)，最終濃縮成了這本書。他并不想借用這些法則追名逐利，而是希望傳授這些法則，讓它們?yōu)槿怂斫?。在他看來，提出“七個(gè)習(xí)慣”并不是為了自身的成功，而是一項(xiàng)服務(wù)他人的行為。

所以，當(dāng)咨詢公司FranklinCovey的董事長(zhǎng)鮑勃•惠特曼打電話問我能否為《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的25周年版本作序時(shí)，我首先再次通讀了全書。這本書1989年首次發(fā)行后不久，我曾有幸拜讀此書，而如今重溫其中的內(nèi)容對(duì)我而言不啻于一種恩賜。我還想再一次確定：是什么讓它成為了經(jīng)久不衰的經(jīng)典？我認(rèn)為有四個(gè)因素造就了本書罕見的高度：

1. 柯維為他統(tǒng)一的概念體系構(gòu)建了一個(gè)“用戶界面”，通過柯維強(qiáng)大的寫作能力，這些概念能夠輕易被讀者理解。
2. 柯維專注于永恒的法則，而不是單純的技巧或轉(zhuǎn)瞬即逝的潮流。
3. 柯維寫的主要是塑造品格，而不是“贏得成功”——因此能夠讓讀者不僅成為更高效的個(gè)體，還能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
4. 柯維本身就是一名第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，謙遜地看待自己的不足，同時(shí)決心將自身所學(xué)廣泛地傳播。

史蒂芬•柯維是一個(gè)大師級(jí)的組織者。我認(rèn)為，他對(duì)個(gè)人效能領(lǐng)域的意義類似于圖形用戶界面對(duì)個(gè)人電腦的意義。在蘋果（Apple）和微軟（Microsoft）之前，幾乎沒有人能在日常生活中使用電腦。那時(shí)的電腦沒有易于操作的用戶界面——沒有鼠標(biāo)、沒有友好的圖標(biāo)、沒有屏幕上的窗口，更不用說觸摸屏了。

但是通過Macintosh和之后的Windows，大多數(shù)人們終于可以利用屏幕后面微芯片的力量。與此類似，從本杰明•富蘭克林到彼得•德魯克，個(gè)人效能領(lǐng)域積累了數(shù)百年來的真知灼見。但它們從未被整合成一個(gè)統(tǒng)一的、易于理解的體系?？戮S在個(gè)人效能領(lǐng)域創(chuàng)造了一個(gè)類似Windows的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)，讓它變得易于使用。

事實(shí)證明，他是一位非常優(yōu)秀的作家，善于講短故事、巧妙地利用概念上的文字雙關(guān)。我不會(huì)忘記第1章中那個(gè)地鐵里的男人管不住尖叫的孩子的故事（和它背后的道理），也忘不了燈塔、錯(cuò)誤的叢林，還有金蛋的類比。他的一些概念上的包裝起到了極好的效果，不僅描述了他的概念，同時(shí)還這些概念的應(yīng)用具有很好的指導(dǎo)作用。

“雙贏思維。”“知彼解己?！薄耙越K為始?！薄耙碌谝?。”他通過人們的奮斗故事——撫養(yǎng)孩子、建立婚姻、與朋友做生意——來講授習(xí)慣、告訴人們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這些習(xí)慣，讓這些理念更容易被人理解。

他體系內(nèi)的理念不會(huì)受到時(shí)間的影響。它們是法則。這就是這些理念能夠發(fā)揮作用、能夠?yàn)楹我虿煌挲g的人們所接受的原因。在一個(gè)不斷改變、分裂、混亂、無情而充滿變數(shù)的世界，人們渴望能有一個(gè)定位點(diǎn)、一系列構(gòu)念，在他們面對(duì)動(dòng)蕩時(shí)給予他們指導(dǎo)。

柯維相信永恒不變的法則確實(shí)存在，尋找它們并不是什么愚蠢的事，而是英明的做法。他反對(duì)那些從屋頂上傳來的觀點(diǎn)：“沒有什么是神圣的，沒有什么永垂不朽。在這個(gè)不斷變化的世界，構(gòu)建的一切都無法持久！一切都是新的！過去的一切都無法用于現(xiàn)在！”

我自身的研究關(guān)注于這樣一個(gè)問題：“是什么讓一家偉大的公司長(zhǎng)盛不衰——為什么一些公司能從‘優(yōu)秀’蛻變?yōu)椤畟ゴ蟆ǘ渌静恍校?，為什么一些公司基業(yè)長(zhǎng)青（而其他公司逐漸倒閉），為什么一些公司在混亂中茁壯成長(zhǎng)？”我們的重要發(fā)現(xiàn)之一是“保持核心/促進(jìn)發(fā)展”的理念。

面對(duì)不斷變化的世界，如果沒有保持一套核心的法則用以作為建設(shè)基礎(chǔ)、擔(dān)當(dāng)定海神針、提供正確指引，公司就不可能實(shí)現(xiàn)蛻變，也不可能保持真正的偉大。與此同時(shí)，如果不促進(jìn)發(fā)展——改變、更新、完善、無畏地追求困難的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也沒有哪家公司可以保持繁榮。當(dāng)你把“保持核心和促進(jìn)發(fā)展”這兩點(diǎn)結(jié)合起來，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)讓一個(gè)公司或組織生生不息的神奇的辯證關(guān)系。

柯維在個(gè)人效能領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了類似的情況：首先建立一套強(qiáng)大到不受持續(xù)劇變所影響的核心法則；與此同時(shí)，不斷地追求完善和更新。這個(gè)辯證關(guān)系讓個(gè)人能夠保有堅(jiān)如磐石的基礎(chǔ)，同時(shí)得以在人生中不斷進(jìn)步。

不過我認(rèn)為，讓《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書不僅實(shí)用、而且意義深遠(yuǎn)的最重要的一點(diǎn)，是它對(duì)塑造品格、而不是“贏得成功”的強(qiáng)調(diào)。沒有法則，就沒有效能；而沒有品格，就沒有法則。

我在撰寫這篇前言時(shí)正要結(jié)束在美國(guó)西點(diǎn)軍校（United States Military Academy at West Point）領(lǐng)導(dǎo)力研究1951班的執(zhí)教工作。我個(gè)人認(rèn)為，西點(diǎn)軍校的核心理念之一就是，偉大的領(lǐng)導(dǎo)能力首先是一個(gè)品格問題——領(lǐng)導(dǎo)能力主要是一個(gè)函數(shù)：你是誰，這是你做一切事情的基礎(chǔ)。如何打造領(lǐng)導(dǎo)者？首先要塑造品格。因此我認(rèn)為“七個(gè)習(xí)慣”不僅關(guān)乎個(gè)人效能，還關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

我回顧調(diào)查中研究的一些特殊的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)柯維的法則在許多人的故事中都得到了驗(yàn)證。我們不妨來關(guān)注一下我最喜歡的一個(gè)案例：比爾•蓋茨。近年來，人們很流行把比爾•蓋茨這類人所取得的巨大成功歸因?yàn)檫\(yùn)氣好，認(rèn)為他們?cè)谡_的時(shí)間出現(xiàn)在了正確的地點(diǎn)。

不過如果仔細(xì)想一想，這樣的論述就會(huì)土崩瓦解。當(dāng)年，《大眾電子》（Popular Electronics）以“牛郎星”作為封面，宣布第一臺(tái)個(gè)人電腦誕生的時(shí)候，比爾•蓋茨與保羅•阿倫合伙成立了一家軟件公司，并為“牛郎星”編寫了BASIC語言。

是的，蓋茨正好在那時(shí)掌握了編程，但是其他人也會(huì)——那些在加州理工學(xué)院（CalTech）、麻省理工學(xué)院（MIT）和斯坦福大學(xué)（Stanford）的計(jì)算機(jī)科學(xué)和電子工程的學(xué)生們；那些在IBM、施樂（Xerox）和惠普（HP）工作的老練的工程師們；還有政府研究室里的科學(xué)家們。

成千上萬的人在那時(shí)都可以做比爾•蓋茨做的事情，但是他們沒有做。蓋茨當(dāng)即就采取了行動(dòng)。他從哈佛（Harvard）退學(xué)，搬到了阿爾伯克基（“牛郎星”的所在地），開始沒日沒夜地編寫電腦代碼。在那個(gè)歷史時(shí)刻，把比爾•蓋茨與其他人區(qū)分開的并不是運(yùn)氣，而是他在恰當(dāng)時(shí)機(jī)采取的積極主動(dòng)的行動(dòng)。（習(xí)慣1：積極主動(dòng)）

微軟成為一家成功的公司后，在他的宏大理念：“人人桌上都有電腦”的指引下，蓋茨擴(kuò)大了他的目標(biāo)。隨后，蓋茨和他的妻子創(chuàng)立了蓋茨夫婦基金會(huì)（Bill & Melinda Gates Foundation）。他們有著遠(yuǎn)大的目標(biāo)，比如在地球上根除瘧疾。

正如他在2007年哈佛的畢業(yè)典禮上所言：“梅琳達(dá)（蓋茨的妻子——譯注）和我面臨著共同的問題：我們?nèi)绾卫檬稚系馁Y源，為最多的人們做出最大的貢獻(xiàn)?！?strong>（習(xí)慣2：以終為始）

真正的法則意味著要用我們最好的時(shí)間來做最重要的事情，也意味著不要在“最好”這個(gè)概念上墨守成規(guī)。“每個(gè)人”可能都會(huì)說完成哈佛的學(xué)業(yè)對(duì)年輕的比爾•蓋茨來說是最重要的事。然而，他為自己的使命傾注了全部努力，不在乎好心人投來的反對(duì)目光。

建立微軟后，他將全部經(jīng)歷投入了兩件首要的事情：招攬最好的人才，努力開發(fā)幾款大型軟件；除此之外的其他任何事情都是次要的。

蓋茨第一次在晚餐遇見沃倫•巴菲特時(shí)，主人邀請(qǐng)所有在座者給出自己心目中的人生中最重要的品質(zhì)。如愛麗絲•施羅德在她的《滾雪球》（The Snowball）中所說，蓋茨和巴菲特都給出了同一個(gè)詞作為答案：“專注?！?strong>（習(xí)慣3：要事第一）

蓋茨與第四個(gè)習(xí)慣（習(xí)慣4：雙贏思維）的關(guān)系有一些復(fù)雜。乍看之下，蓋茨似乎是想贏怕輸?shù)男愿瘢粋€(gè)兇猛的斗士，無比害怕公司垮掉，以至于還撰寫了一份“夢(mèng)魘”備忘錄記下微軟垮掉的情形。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)中只能有極少部分大贏家和大量輸家，而蓋茨從來沒想過讓微軟脫離贏家的行列。

不過更仔細(xì)地觀察之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他很善于讓互補(bǔ)的各派結(jié)成同盟。為了達(dá)成雄心壯志，蓋茨明白微軟需要與其他巨頭優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：善于制造微處理器的英特爾（Intel），還有個(gè)人電腦制造商IBM和戴爾（Dell）。他還共享了股權(quán)，如此一來，微軟取得成功時(shí)，微軟的員工同樣取得了成功。

他還展現(xiàn)了將自己個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與其他人的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的非凡能力，尤其是與他的長(zhǎng)期商業(yè)伙伴史蒂夫•鮑爾默。蓋茨和鮑爾默通過合作所作出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他們各自單獨(dú)能做出的貢獻(xiàn)。1+1遠(yuǎn)大于2。（習(xí)慣6：統(tǒng)合綜效）

蓋茨轉(zhuǎn)向慈善基金追求社會(huì)影響后，他并未走向前臺(tái)說：“我已經(jīng)在商界取得了成功，所以我已經(jīng)知道如何獲得社會(huì)影響了?！蓖耆喾矗麕砹藦?qiáng)烈的好奇心，不斷努力著增長(zhǎng)知識(shí)。他一直提問，試著掌握知識(shí)和方法，去解決一些最棘手的問題，用一句“我需要了解更多關(guān)于磷酸鹽的知識(shí)”結(jié)束了與他朋友的交談。（習(xí)慣5：知彼解己）

最后，我還驚訝于蓋茨自我恢復(fù)的方式。即便是在創(chuàng)立微軟的最緊張的那幾年，他也會(huì)定期抽出一整周時(shí)間用于閱讀和反思，這是個(gè)“思考周”。他還培養(yǎng)了閱讀人物傳記的愛好。有一次他對(duì)《財(cái)富》的布倫特•施倫德說：“一些人的人生成長(zhǎng)軌跡令人驚奇”——蓋茨學(xué)到的這一堂課已經(jīng)成為了他自己的人生寫照。（習(xí)慣7：不斷更新）

蓋茨是一個(gè)很好的案例，不過我同樣也可以用其他人的經(jīng)歷來舉例子。比如溫蒂•柯普。她是“為美國(guó)而教”（Teach For America）的創(chuàng)立者，希望借此鼓勵(lì)成千上萬的大學(xué)畢業(yè)生去美國(guó)服務(wù)水平最低下的學(xué)校，為孩子們擔(dān)任至少兩年的教師。它的最終目的是創(chuàng)造一股頑強(qiáng)的社會(huì)力量，從根本上促進(jìn)美國(guó)的K-12教育（積極主動(dòng)、以終為始）。

我也可以舉例說史蒂夫•喬布斯住在一間沒有家具的房子里，忙于創(chuàng)造瘋狂而偉大的產(chǎn)品，沒空考慮購(gòu)買餐桌或沙發(fā)這類似乎無關(guān)緊要的事情（要事第一）。或者舉西南航空公司（Southwest Airlines）赫伯•凱勒爾的例子，他創(chuàng)造了管理層和員工的雙贏文化。911事件后，所有人都聯(lián)合起來，保證公司連續(xù)三十年實(shí)現(xiàn)了盈利，每一個(gè)職位都得以保全（雙贏思維）。甚至是溫斯頓•丘吉爾，他在第二次世界大戰(zhàn)期間常常打盹，這讓他每天有了“兩個(gè)早晨”（不斷更新）。

我不是說這七個(gè)習(xí)慣能與建立偉大的公司一一對(duì)應(yīng)。比如，《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）與《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》在內(nèi)容上有互補(bǔ)，但它們之間也存在區(qū)別?？戮S著手撰寫這本書并不是立足于建立偉大的公司，而是立足于達(dá)成個(gè)人的高效能。

盡管如此，組織也是由個(gè)人組成。這些人效率越高，組織也就越強(qiáng)大。我確實(shí)懷疑這些擁有七個(gè)習(xí)慣的人是否有可能成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。那些完成了這一轉(zhuǎn)變的罕見人物，我已經(jīng)在《從優(yōu)秀到卓越》中著墨頗多。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者兼?zhèn)渲t遜的個(gè)性和強(qiáng)烈的職業(yè)意志。

他們將精力、動(dòng)力、創(chuàng)造力和紀(jì)律性統(tǒng)統(tǒng)投入于比自身更偉大、更恒久的事業(yè)中。誠(chéng)然，他們有野心，但不論是建立一個(gè)偉大的公司，改變這個(gè)世界，還是達(dá)成一些偉大的最終卻與他們無關(guān)的目標(biāo)，他們的目標(biāo)已經(jīng)超越了個(gè)人的范疇。一家企業(yè)是否依舊偉大，最重要的因素之一是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：掌權(quán)者的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、品格和野心究竟如何。

無論他們?cè)趺凑f，怎么偽裝，他們真正的內(nèi)在動(dòng)機(jī)早晚一定會(huì)在他們的決策和行動(dòng)中得以體現(xiàn)。就算不會(huì)立刻暴露出來，假以時(shí)日也一定會(huì)。因此，我們重新來看柯維的體系的核心信條：先塑造內(nèi)在品格——先取得個(gè)人的勝利，再取得公眾的勝利。

這一點(diǎn)讓我把注意力轉(zhuǎn)向作為導(dǎo)師的史蒂芬•柯維本人。在他神奇的生涯中，對(duì)于他所造成的沖擊和影響力，他始終展現(xiàn)出令人折服的謙遜。此外，他還有著不屈不撓的意志來幫助人們了解他的效能理念。他由衷地相信，如果人們遵照這七個(gè)習(xí)慣生活，這個(gè)世界會(huì)變得更加美好，這個(gè)信念在全書通都篇閃耀著光輝。

史蒂芬•柯維盡到了最大努力來言傳身教。他說他自己在培養(yǎng)習(xí)慣5（知彼解己）上遭遇了最多困難。這是一個(gè)巨大的諷刺，因?yàn)樗谧珜懘藭?，曾花費(fèi)了數(shù)十年時(shí)間開展知識(shí)之旅，增長(zhǎng)見聞。他從學(xué)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻處?，之后學(xué)會(huì)了寫作，并借此讓他的教育學(xué)說經(jīng)久不衰。他在這方面開創(chuàng)了先河。

在習(xí)慣2中，史蒂芬給予了我們挑戰(zhàn)，讓我們預(yù)想自己的葬禮，同時(shí)思考一個(gè)問題：“你希望各個(gè)發(fā)言人如何評(píng)價(jià)你和你的一生？你希望他們?cè)谀闵砩峡吹绞裁雌犯瘢磕阆Ｍ麄冇涀∧愕哪男┴暙I(xiàn)和成就？”我相信，當(dāng)這些問題應(yīng)用于他的身上時(shí)，他一定會(huì)感到欣慰。

沒有人能永垂不朽，但書籍和思想可以流傳百世。大家翻開這本書時(shí)，就會(huì)沉迷于史蒂芬•柯維極致的力量中。大家可以感覺到他從字里行間向我們伸出手：“嘿！我真的相信這一點(diǎn)，讓我來幫助你——我希望你能夠理解，從中學(xué)到些什么；我希望你能成長(zhǎng)，變得更好，做出更大的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造有意義的人生。”

他的生命終止了，但他的工作沒有終止，還在繼續(xù)，就在這本書里，鮮活生動(dòng)一如剛剛付梓之時(shí)。在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》25歲之際，正開啟一個(gè)更強(qiáng)大的未來。

以上是25周年紀(jì)念版《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（史蒂芬•柯維著）的序言。作者吉姆•柯林斯是《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者，也是《基業(yè)長(zhǎng)青》和《選擇成就卓越》的合著者。