中國企業(yè)“精細(xì)化管理”:在國內(nèi)的授課和咨詢過程中，筆者深感精細(xì)化管理是目前國內(nèi)企業(yè)極缺的一個環(huán)節(jié)，也是影響企業(yè)效益的重要原因。以下的這些例子有著廣泛的代表性。

       航空公司：錯賣的折扣票 中國民航客運(yùn)量以每年15% 左右的速度增長，但多數(shù)航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國內(nèi)某航空公司的利潤為3000 萬元，以每年5萬多次航班計(jì)算，每個航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說來，飛機(jī)上大致有兩類乘客，一部分對價格敏感(如旅游乘客)，另一部分對時間敏感(如商務(wù)乘客)。因此，航空公司機(jī)票銷售的基本策略，應(yīng)該是將折扣票賣給對價格敏感的乘客，而將全價票留給對時間敏感的乘客。國外大多數(shù)航空公司在起飛前一段時間(通常為3 周)關(guān)閉折扣價艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國內(nèi)卻難以有效實(shí)行。從1999 年民航總局禁止機(jī)票打折，2002 年規(guī)定折扣票不得低于6 折，到現(xiàn)在臨起飛前幾小時還可以買到折扣票，中國民航的收益管理之路走得異常艱難。在一次EMBA 課上，我問一位當(dāng)晚要從深圳趕回北京的同學(xué)是否買好了機(jī)票，他說秘書一天前已買好，票價僅為4.5 折，而他并不在意付全價。這一張錯賣的機(jī)票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來，前面提到的那家航空公司如果每班飛機(jī)少錯賣一張這樣的折扣票，全年利潤便可增加6000 萬元，相當(dāng)于當(dāng)年利潤的2 倍。

       如今，越來越多的企業(yè)了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細(xì)致的工具。盡管國內(nèi)主要航空公司都從美國Pros 公司進(jìn)口了大型收益管理系統(tǒng)，但效果甚微。這就像買了一把好槍，卻缺乏訓(xùn)練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓(xùn)練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、在適當(dāng)?shù)臅r刻、用適當(dāng)?shù)膬r格賣給適當(dāng)?shù)念櫩汀保?/span>

　　集裝箱港口：效率低下的配位中國集裝箱碼頭吞吐量在過去10年里經(jīng)歷了高速增長，連續(xù)7 年居全球第一，全世界最大的4 個集裝箱運(yùn)輸港口有3 個在中國。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場上，處理了591萬個標(biāo)箱，可是作為港口作業(yè)效率的重要指標(biāo)，赤灣港的岸橋每小時只能裝卸25 ～ 26 個標(biāo)箱，大大低于世界上35 ～ 36 個標(biāo)箱的先進(jìn)水平。其中一個重要因素是港口堆場面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現(xiàn)重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現(xiàn)象不可避免。赤灣港雖然購買了國外的計(jì)算機(jī)配位系統(tǒng)，但該系統(tǒng)主要針對箱高不超過3 層的歐美港口而設(shè)計(jì)，當(dāng)集裝箱高度達(dá)到6 層時，計(jì)算量大大增加，以致系統(tǒng)無法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時，人工配位比例達(dá)百分之六七十，錯放箱子的可能性急劇上升，導(dǎo)致效率低下。其實(shí)，集裝箱配位問題可以通過仿真模擬、計(jì)算翻箱指數(shù)得以較好的解決。除堆場配位問題外，國內(nèi)港口在班輪?？坎次晃恢?、岸橋內(nèi)拖車數(shù)目、閘口外拖車預(yù)約、場橋移動等方面也缺乏科學(xué)管理，失去了許多降低成本的機(jī)會。由于效率不高，班輪停泊港口時間延長，赤灣港的成本優(yōu)勢隨之下降。而與赤灣港距離不遠(yuǎn)的香港國際貨柜碼頭，實(shí)施精細(xì)化管理，使堆場容量增加15%，拖車周轉(zhuǎn)時間縮短20%，場橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。

       銀行：排隊(duì)的苦惱 2007 年4 月，國家統(tǒng)計(jì)局上海調(diào)查總隊(duì)對16 家銀行的100 個網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查表明，銀行客戶平均等待時間為52分鐘，平均等待時間超過30 分鐘的銀行有7 家。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，939個窗口中的490 個對私窗口有32.26% 空置。

       造成這一問題的原因很簡單：供求失配。銀行顧客流量隨時間不斷變化，從全年看，春節(jié)前幾個月最為繁忙。此外，每個月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時段。圖1是某銀行全年各周業(yè)務(wù)量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。

       不難看出，緩和銀行排隊(duì)過長問題的措施應(yīng)包括：(1)引導(dǎo)顧客使用ATM，以分流柜臺需求；(2)開展綜合柜臺服務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)能力；(3)提高根據(jù)需求安排機(jī)動服務(wù)的能力。然而，國內(nèi)許多銀行個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)柜臺分離，周一至周五，柜臺工作人員數(shù)量無異，以至需求和供應(yīng)嚴(yán)重失配。如果在上海市調(diào)查的銀行網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)行綜合柜臺，減少空置柜臺，顧客的平均等待時間會大幅度下降。根據(jù)排隊(duì)理論，假設(shè)顧客到達(dá)為泊松過程(一種累計(jì)隨機(jī)事件發(fā)生次數(shù)的最基本的獨(dú)立增量過程)，平均每小時30人；每位銀行出納員平均每小時處理12 筆交易，交易時間為指數(shù)過程；當(dāng)銀行開放3 個窗口(綜合窗口)時，顧客的平均等待時間為7分鐘；倘若增加1 個窗口，則顧客平均等待時間降低1 分鐘左右。因此，服務(wù)能力不高與需求不匹配是銀行排隊(duì)現(xiàn)象的癥結(jié)。

       解決銀行排隊(duì)問題并不難，但在國內(nèi)大多數(shù)銀行看來，這并不像利潤目標(biāo)、風(fēng)險管理等問題那么重要。而那些重視排隊(duì)現(xiàn)象的銀行，對使供求關(guān)系相匹配的方法又不甚了解。當(dāng)你看到那么多的銀行仍然把公司和個人業(yè)務(wù)柜臺分開，一些柜臺排長隊(duì)，另一些柜臺人員閑置時，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業(yè)：如何減少浪費(fèi) 2007年，筆者參觀了南方一家造紙廠，由于生產(chǎn)成本高，工廠處于虧損狀態(tài)。該廠的現(xiàn)代造紙?jiān)O(shè)備生產(chǎn)4 米多寬的高級煙盒用紙，但客戶(煙廠)需要的紙張寬度遠(yuǎn)短于4 米，且長度不一，因此紙卷須根據(jù)客戶需要進(jìn)行切割，通常會剩下一些邊角料。由于紙的價格較貴，減少邊角料則意味著增加收入。管理人員知道這個道理，卻不知如何減少浪費(fèi)。筆者告訴他們，在有許多訂單的時候，一個適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)規(guī)劃模型能合理安排切割方案，把浪費(fèi)減到最小。簡單的計(jì)算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠每年便可增加收入500 萬元。這樣一個幾乎沒有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠從未實(shí)行過，也很少有人思考過。

       類似的問題在制造業(yè)企業(yè)中幾乎處處可見。例如，作為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國，我國鋼鐵企業(yè)的原材料、輔助材料和成品的庫存問題十分突出，庫存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過剩，高庫存已影響價格的回升。又如，對于迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品來說，單價高、降價快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因?yàn)椋?1)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬于非獨(dú)立需求的產(chǎn)品，如果其中某一個或幾個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品缺貨，客戶很可能不購買其他相關(guān)產(chǎn)品；(3)一旦由于缺貨造成客戶更換供應(yīng)商，重新把客戶爭取回來的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于庫存的成本。因此，改善預(yù)測水平、實(shí)現(xiàn)庫存的精細(xì)管理是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的制造業(yè)企業(yè)提高利潤的重要手段。

       制造業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中占有如此大的比重，如果制造業(yè)的管理能夠?qū)崿F(xiàn)從粗放到精細(xì)的轉(zhuǎn)變，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成本和利潤的范圍，將重塑中國制造業(yè)在世界上的形象。