創(chuàng)業(yè)者不能向管理者轉(zhuǎn)化是企業(yè)的悲劇

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之八）

姚遠(yuǎn)生

我們正處在一個(gè)充滿希望的新時(shí)代。我們的管理者應(yīng)該擔(dān)負(fù)起歷史賦于我們的責(zé)任，應(yīng)該努力學(xué)習(xí)管理理論，并真正掌握它、運(yùn)用它，努力使自己成為卓有成效的管理者，為中華民族的復(fù)興貢獻(xiàn)自己的力量。

今天，所有企業(yè)的管理者，都需要把企業(yè)管理當(dāng)作一門獨(dú)立的專業(yè)，去系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，恭恭敬敬地學(xué)習(xí)，老老實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)。的確，由于人生經(jīng)歷和工作經(jīng)歷的限制，很多企業(yè)家不懂得企業(yè)管理，也不懂得管理者的主要職責(zé)有哪些。

創(chuàng)業(yè)者必須懂得通過學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成管理者

有一些企業(yè)，憑借著當(dāng)時(shí)特定的市場機(jī)遇和企業(yè)家自身的聰明才智，在風(fēng)起云涌的市場大潮中披荊斬棘，殺出了一條極具自身特色的成長之路。當(dāng)該企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模和行業(yè)地位后，企業(yè)家可能陶醉于成功后的自我滿足，不屑于虛心學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，固步自封，結(jié)果企業(yè)停滯不前甚至迅速進(jìn)入衰退期。

我們相信，成功的企業(yè)家中最引人注目的是那些白手起家，以一種開創(chuàng)性姿態(tài)出現(xiàn)，而最終獲得成功的人。他們確實(shí)能夠遠(yuǎn)在他人意識到之前就把握了時(shí)代發(fā)展的方向，從而用正確的戰(zhàn)略把企業(yè)帶向輝煌。因此，在他們身上，除了高瞻遠(yuǎn)矚、遠(yuǎn)見卓識之外，往往還能見到一些獨(dú)特的個(gè)人氣質(zhì)。在創(chuàng)業(yè)階段，正是企業(yè)家這些頗具魅力的人文因素影響了企業(yè)核心文化的形成。

但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段，面臨著從開發(fā)生存空間到穩(wěn)定持續(xù)性發(fā)展的轉(zhuǎn)變時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著轉(zhuǎn)型的客觀要求：從叱咤風(fēng)云的開拓者向?qū)I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，從創(chuàng)業(yè)者向管理者轉(zhuǎn)變。這個(gè)問題正為越來越多有眼光的中國新出現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們所關(guān)注。但是，有不少的企業(yè)家還是沾沾自喜的沉浸在個(gè)人英雄的自滿之中。

個(gè)人英雄主義是創(chuàng)業(yè)者的誤區(qū)

任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會(huì)形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽，成為流程的阻力。

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

華為第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在企業(yè)管理的高層生成。公司實(shí)現(xiàn)端對端的流程化管理之后，每個(gè)職業(yè)管理者都在一段流程上進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作。所以，不會(huì)突出哪一個(gè)人的地位和作用。

企業(yè)的管理者通過帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同作戰(zhàn)，在市場上取得預(yù)期的成果，就如一列火車從廣州開到北京。其間，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力。不能說最后一個(gè)駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是一個(gè)代表，并不是所謂真正的英雄。

個(gè)人魅力不能夠代替管理的專業(yè)化

只在河里游泳的人，不知道大海的寬闊。由于知識、文化、閱歷的局限，又不重視專業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)，許多創(chuàng)業(yè)者在后期其實(shí)浪費(fèi)了許多創(chuàng)造財(cái)富和持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇，甚至讓一個(gè)個(gè)有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑。其主要原因，就是這些創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家不知道管理者的主要職責(zé)是什么。秦池、孔府家、愛多、長虹等等，都是典型的例子。

企業(yè)的創(chuàng)始人往往具有鮮明的個(gè)性和強(qiáng)烈的個(gè)人魅力。由于他在企業(yè)初期生存和發(fā)展中起著決定性的作用，因此經(jīng)常是只要靠威信就能維持企業(yè)的正常運(yùn)作。但是，作為職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須意識到管理成熟企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化和機(jī)制，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，因此必須弱化個(gè)人的作用。

弱化領(lǐng)導(dǎo)者的作用，是為了強(qiáng)化企業(yè)的制度、文化和團(tuán)隊(duì)的作用。尤其是對于現(xiàn)階段的中國民營企業(yè)，這一點(diǎn)非常必要。不懂得這個(gè)道理，企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)遇到挫折。

管理，是一門獨(dú)立的專業(yè)，是一門系統(tǒng)的學(xué)問。有了權(quán)位，也不等于是成為管理的內(nèi)行了。外行管理者的悲哀在于：把努力了誤以為是盡職了；把忙碌了等同于是負(fù)責(zé)了。殊不知，不懂才是最大的失職！

企業(yè)家不及時(shí)轉(zhuǎn)換角色是企業(yè)的悲劇

我們可以看到，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本人就是企業(yè)制度的替身，具有至高無上的權(quán)力，致使制度沒有存在的空間。但是要想更長遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須建立和執(zhí)行有效的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，把企業(yè)建設(shè)成為有高效的組織，從而發(fā)揮組織的功能。

在這方面，如果想成為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須下大力氣抓組織建設(shè)，即把握三個(gè)內(nèi)容：一是企業(yè)理念，包括價(jià)值觀和使命，以及企業(yè)文化；二是管理隊(duì)伍，企業(yè)應(yīng)該掌握一套方法來建設(shè)完善和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍，包括核心骨干團(tuán)隊(duì)；三是企業(yè)制度，包括各種有效的機(jī)制，這不僅意味著建立一套完整的企業(yè)規(guī)章制度，更關(guān)鍵的是執(zhí)行這些制度，形成有效的機(jī)制。這些是企業(yè)的主要管理者最主要的職責(zé)。

只有做到這些，創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)人即使在置身其外的情況下，也能夠讓企業(yè)的航船不偏離正確的大方向，穩(wěn)定、高速、持續(xù)的駛向宏偉的既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的偉大商業(yè)理想。

總之，在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過度的時(shí)候，企業(yè)家們必須學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變思想，改變方法；必須重視學(xué)習(xí)管理，改變角色，成為職業(yè)化的管理者。不懂就需要有學(xué)習(xí)的態(tài)度，如果不學(xué)，就有可能把自己的企業(yè)帶向歧途。

團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵

經(jīng)營企業(yè)，不能夠只依靠個(gè)人英雄，必須依靠廣大員工。因此需要重視每一個(gè)員工的積極性。管理者的任務(wù)是，自己首先做職業(yè)化的管理者，并為企業(yè)設(shè)計(jì)和建立規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程和管理流程，然后在職業(yè)化和流程化的管理體系中，讓每一個(gè)員工發(fā)揮自己的作用，做到以人為本。

在現(xiàn)代企業(yè)里，以人為本，尊重群眾，重視員工，是指這樣一些層次的觀念：第一，人和團(tuán)隊(duì)是企業(yè)在發(fā)展和競爭中成功的第一因素；第二，人的潛能是無窮的，需要管理者通過卓有成效的管理去開發(fā)和利用；第三，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠完成平凡的人所無法完成的任務(wù)，也能夠做出難以想象的事業(yè)，創(chuàng)造奇跡。

作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，我們還需要不斷的進(jìn)行組織創(chuàng)新，把每一個(gè)人訓(xùn)練成為職業(yè)化的成員，打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，靠團(tuán)隊(duì)的力量打天下。組織創(chuàng)新的最大特點(diǎn)在于，它不是某一個(gè)個(gè)人英雄的行為，而是要經(jīng)過組織試驗(yàn)、評議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。

以人為本是建設(shè)好團(tuán)隊(duì)的前提

當(dāng)代的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，若想在激烈的競爭中發(fā)展壯大，需要明確以人為本的理念，并使之進(jìn)入企業(yè)的制度和工作流程。

企業(yè)需要在以人為本的原則指導(dǎo)下，建立合理有效的人性化的制度；密切關(guān)注員工的利益和精神狀態(tài)，與員工做好溝通交流，善納群諫；為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使員工在工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，在工作中得到快樂，在快樂中積極工作，激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力。

這樣，就有可能調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性，凝聚每一個(gè)員工的創(chuàng)造力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，給整個(gè)企業(yè)帶來活力和朝氣。