先畫靶子再打槍

文/楊克明

如果有人問你：射擊是“先畫靶子再打槍”還是“打完槍后再畫靶子”，你一定會嗤之以鼻：“這還用問嗎？當然是先畫好靶子再打槍了！”

射擊是這樣，工作也是這樣，一定要先有預算，不能干到哪算哪。但是，在我們的實際工作中，不少管理者卻往往由于缺乏預算或把預算視兒戲，造成工作上的被動，成了打完槍后再畫靶子的人。

劉伯承元帥不但是著名的軍事家，還是一位卓越的謀略家。

有一次，他帶領大部隊要渡河。渡河前，前去探路的人員回來報告說：“河水很淺，完全可以過去！”劉伯承元帥問：“河水淺到什么程度？水沒過腳脖子還是膝蓋？”探路人員去試了一下，回來說：“水僅沒過腳脖子?！眲⒉性獛浻謫枺骸皶粫l(fā)洪水？如果下一場雨增加多高的水位？下兩場雨增加多高的水位？”一直到所有危險的可能性都排除了，劉伯承元帥才讓大部隊開始渡河。

2008年，中國第一次實現了太空行走。從神七升空到航天員返回安全著陸，“一切正?！??！耙磺姓！辈粌H是航天員艱苦訓練的結果，也源于整個航天工程精確的預算體系。針對神七發(fā)射到返回各個階段的情況，特別是航天員出艙行走可能遇到的意外情況，北京航天飛行控制中心制定了230套預案，一項預案有的幾百頁，有的上千頁，總共加起來上萬頁紙。230套應急預案，確保了神七發(fā)射過程中預算與實際的“零差異”。

這就是“預則立，不預則廢”。戰(zhàn)場上講究的“勝算”與“謀略”，同樣適用于商戰(zhàn)中！

孫子兵法上說：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也。未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”只有在做了充分的預算時，仗才能打贏！

預算，就是在鎖定目標的前提下，把所有能預見的因素都考慮到。

預算是針對全流程、全員的，不僅指財務方面的預算。預算包括目標的預算和過程的預算，比如：做什么、做到什么程度、怎么做……一切都要預算到位。

很多事情做不到位，是因為一開始就沒有做目標明確的預算。預算不同于計劃經濟時代的計劃，也不同于市場要多少，就干多少，不能有庫存，這都是極端的做法。

預算是在獲取有價值訂單前提下的預算。比如說要在國內市場爭第一，要比競爭對手做得更好，那生產的產量就必須超過盈虧平衡點，這是前提。沒有這個前提，做的預算是沒有意義的，那又成了干到哪兒算哪兒，不是為既定的目標而努力。

在制定預算目標時，其目標要有競爭力和剛性。

預算目標要有競爭力。市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度、在市場上有競爭力、能增值為準。如開發(fā)新產品，自己需要半年時間而用戶要求兩個月，那么，市場目標就要以用戶需求為準。如以自己的能力為準，半年或更長的時間才做出新產品，恐怕拿到市場上就大大貶值了。

預算目標要有剛性。訂單就是命令單，一天也不能耽誤。因為用戶的滿意度是唯一的，如果我們照標準去做了，但用戶還是不滿意，那么企業(yè)做的這一切都是無效的。企業(yè)唯有改變自己的標準，適應用戶的需求，達到用戶的滿意。

將預算的內容轉化為BOM。BOM（bill of material），即材料明細表，就是把某個事物的特征用明細表的形式表現出來，它的特點是直觀明確、易量化。工作流程BOM表總體上包括信息的輸入、過程控制和效果輸出三大塊，花一塊錢都有流程（干什么）、依據（為什么這樣干）、標準（怎樣干是對的）和責任部門（誰來干）這樣一個完整的過程。并對可能出現的問題進行預算、分析，尋找對應的解決措施。最后，所有的工程都必須有相應驗證性資料。有了這個BOM表，每天應該做哪些工作，怎樣做都一目了然，清清楚楚。此表將所有的工作、程序都標準化了，照此執(zhí)行，誰都不會干錯。

一切預算到位了，才能“不打無把握之仗”，目標的實現才是水到渠成的事情。