身處一線的員工最接近客戶和競爭對手——已有的和潛在的，也最先碰觸到組織的痛點——內在的和外生的。如果他們的需求與建議無法讓高層聽到，企業(yè)將形同“頭腦發(fā)達而痛覺盡失”的癱瘓病者，因屏蔽痛覺而麻木得冷熱不知。

　　GE一位參加過“群策群力”的員工這樣說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——且不用支付任何錢！”到底是什么力量對員工“綁手綁腳”，過濾甚至阻礙組織痛覺自下而上的傳遞，讓他們不愿開口，保持沉默？阻力可能來自員工內心，也可能歸因于組織流程的低效，但本質上，是領導者賦予組織的安全感與民主化程度，決定了員工是否能自在地建言。

　　因此，我們想討論員工的聲音如何高效傳遞到高層，高層的意圖又怎樣順暢貫徹到員工。畢竟，組織的溝通回路已經不再是單向的，企業(yè)需要由無數個終端的“感覺器官”來傳遞知覺，信息被“大腦”集納之后，方能指導行動。

　　一方面，我們通過高管洞察了解到，作為“大腦”的高管屏蔽“痛覺”幾乎是一種本能，高管需要逼自己思考如何通過“道”與“術”，卷入更多員工參與建言；另一方面，我們也通過員工訪談及全球研究去理解員工的行為——他們?yōu)槭裁床辉敢庹f話？在社交媒體興盛的當下，他們會怎樣開口說話？最后，我們觀察了三個中國語境下的企業(yè)實踐，希望能夠提供些許參照和借鑒。