身處一線的員工最接近客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——已有的和潛在的，也最先碰觸到組織的痛點(diǎn)——內(nèi)在的和外生的。如果他們的需求與建議無(wú)法讓高層聽(tīng)到，企業(yè)將形同“頭腦發(fā)達(dá)而痛覺(jué)盡失”的癱瘓病者，因屏蔽痛覺(jué)而麻木得冷熱不知。

　　GE一位參加過(guò)“群策群力”的員工這樣說(shuō)：“25年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)還可以擁有我的大腦——且不用支付任何錢(qián)！”到底是什么力量對(duì)員工“綁手綁腳”，過(guò)濾甚至阻礙組織痛覺(jué)自下而上的傳遞，讓他們不愿開(kāi)口，保持沉默？阻力可能來(lái)自員工內(nèi)心，也可能歸因于組織流程的低效，但本質(zhì)上，是領(lǐng)導(dǎo)者賦予組織的安全感與民主化程度，決定了員工是否能自在地建言。

　　因此，我們想討論員工的聲音如何高效傳遞到高層，高層的意圖又怎樣順暢貫徹到員工。畢竟，組織的溝通回路已經(jīng)不再是單向的，企業(yè)需要由無(wú)數(shù)個(gè)終端的“感覺(jué)器官”來(lái)傳遞知覺(jué)，信息被“大腦”集納之后，方能指導(dǎo)行動(dòng)。

　　一方面，我們通過(guò)高管洞察了解到，作為“大腦”的高管屏蔽“痛覺(jué)”幾乎是一種本能，高管需要逼自己思考如何通過(guò)“道”與“術(shù)”，卷入更多員工參與建言；另一方面，我們也通過(guò)員工訪談及全球研究去理解員工的行為——他們?yōu)槭裁床辉敢庹f(shuō)話？在社交媒體興盛的當(dāng)下，他們會(huì)怎樣開(kāi)口說(shuō)話？最后，我們觀察了三個(gè)中國(guó)語(yǔ)境下的企業(yè)實(shí)踐，希望能夠提供些許參照和借鑒。