康佳集團：基于價值鏈的供應(yīng)鏈創(chuàng)新 ---作者：吳誠博士--

2014年02月17日《企業(yè)觀察報》 https://www.cneo.com.cn/info/2014-02-17/news_8140.html

吳誠：博士，北京大學(xué)、清華大學(xué) 特聘教授。

曾任：華為、富士康、康佳：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。

主講： 采購成本控制與談判技巧、供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代物流管理、供應(yīng)商評估與管理、倉儲管理與配送、生產(chǎn)計劃與庫存控制PMC、生產(chǎn)運作管理...

　　作者 吳誠 (作者為采購與供應(yīng)鏈專家，曾任康佳集團采購與供應(yīng)鏈總監(jiān)、副總經(jīng)理)

　　美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出 “價值鏈分析法”，他把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動：基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù);支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等。不同的企業(yè)參與的價值活動中，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

　　康佳集團基于價值鏈的分析，制定了有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　推行IPD流程

　　IPD(Integrated Product Development)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到嚴重的財政困難。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。

　　國內(nèi)最先引進IPD的是華為公司，其先后投入2億元左右的資金，聘請IBM顧問在華為成功推行集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)模式。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。

　　在家電行業(yè)，康佳集團則是較早推行IPD產(chǎn)品開發(fā)模式的標(biāo)桿企業(yè)?？导鸭瘓F要求在新產(chǎn)品開發(fā)過程中嚴格推行IPD流程，加強產(chǎn)品過程管理。近幾年，康佳集團以“實現(xiàn)50%項目實施IPD流程”為目標(biāo)，緊緊圍繞“新品開發(fā)管理”和“客戶化的IPD流程優(yōu)化”兩大主要業(yè)務(wù)開展工作，圓滿實現(xiàn)了一系列產(chǎn)品的快速上市。

　　IPD流程的推行使得產(chǎn)品開發(fā)過程隨時可控，也使得產(chǎn)品開發(fā)能夠按計劃完成。IPD流程經(jīng)過不斷優(yōu)化，和康佳的質(zhì)量體系緊密融合，固化了康佳的IPD流程體系。

　　變“推式”為“拉式”

　　為了不斷優(yōu)化與調(diào)整供應(yīng)鏈，康佳集團改變原先“推式”供應(yīng)模式，建立起了“拉式”訂單履行組織、業(yè)務(wù)流程及供應(yīng)模式——更強調(diào)以客戶需求為目標(biāo)，更柔性，更能快速滿足市場要貨需求。在這種模式中，各產(chǎn)品線需要分析產(chǎn)品的需求特點、結(jié)構(gòu)特點、供應(yīng)特點及產(chǎn)品所處的生命周期，制定分產(chǎn)品的針對性計劃策略。并根據(jù)產(chǎn)品與市場機會，適當(dāng)建立分產(chǎn)品戰(zhàn)略儲備和關(guān)鍵器件儲備，通過整機庫存、半成品庫存等提前制造模式，滿足突發(fā)大單、急單的需求。

　　在采購成本控制方面，康佳集團要求各部門持續(xù)在ISC、IPD的理念與框架內(nèi)，通過Sourcing Team在早期介入研發(fā)活動，根據(jù)市場要求，主動介入市場項目的投標(biāo)活動，為公司的市場開拓提供采購支持，并和核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進一步降低采購綜合成本。對于通用性材料，康佳集團充分運用電子招標(biāo)等采購技術(shù)，降低采購綜合成本。

　　在生產(chǎn)制造方面，康佳集團將原先的5個制造基地進行了內(nèi)、外銷業(yè)務(wù)的分工與整合，對個別基地的產(chǎn)能進行了優(yōu)化整合，大大節(jié)省了成本，提高了效率。如在工藝管理方面，除對現(xiàn)有工藝水平進行完善和提升，還加大新工藝技術(shù)的研究與應(yīng)用。在新工藝、新技術(shù)研究方面做了注塑材料降成本的試用和SMT無鉛/混鉛的導(dǎo)入，取得了較好的效果?？导鸭瘓F引進松下SE管理平臺，為SMT現(xiàn)場管理和質(zhì)量提升提供保障。為滿足產(chǎn)品線產(chǎn)能增長的需求，康佳集團實施了多項固定資產(chǎn)投資與設(shè)備改造項目，共完成306項投資計劃，總計7699萬元投資金額。

　　家電行業(yè)的物流費用一般在10%-15%之間，比例較高?？导鸭瘓F多年來一直非常重視物流成本的管理，通過對物流流程的變革與IT系統(tǒng)的優(yōu)化，實現(xiàn)倉儲環(huán)節(jié)物流與信息的同步，繼續(xù)完善與優(yōu)化物流監(jiān)控體系,保證物流的安全。

　　另外，近幾年，康佳集團不斷完善逆向物流損失核算與分攤機制，核算逆向物流處理，各環(huán)節(jié)的損失分攤到各退貨源頭部門，推動前端改進管理，減少不合理的退貨。

　　打破“部門墻”

　　雖然康佳集團在供應(yīng)鏈管控方面具有一定的優(yōu)勢，但也需要建立更清晰具體的供應(yīng)鏈階段性的管理策略與預(yù)警機制，并持續(xù)推行流程化的變革。

　　在運作方面，及時發(fā)貨率與庫存周轉(zhuǎn)率之間存在較大的矛盾。無論是外銷，還是內(nèi)銷產(chǎn)品，由于客戶要求的交貨期不斷縮短，現(xiàn)有的采購周期較長，不得不采用高庫存的方式來盡可能滿足交貨期。另一方面，由于產(chǎn)品的不穩(wěn)定性及技術(shù)的飛速發(fā)展，可能產(chǎn)生大量的“呆滯”物料。

　　未來的企業(yè)將不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。對于一家有30多年歷史的家電集團來講，流程的集成顯得尤其重要。目前，康佳集團的“部門墻”仍然存在，供應(yīng)鏈上的營銷、計劃、采購、制造等部門不能很好地進行合作與溝通，以制定出面向客戶的高效的供應(yīng)鏈全流程與界面。