所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創(chuàng)造當中尋找到一種盈利的方程式？

　　對于某些公司，產業(yè)融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優(yōu)勢不復存在；但對于另一些公司，產業(yè)邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環(huán)境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業(yè)的機遇。

　　本刊推出的“第六屆中國最佳商業(yè)模式”評選，聚焦于商業(yè)模式創(chuàng)新中密集出現的“反周期創(chuàng)新：跨界與融合”。越來越多的產品讓我們無法按照沿革了數十年的產業(yè)劃分去定義。小米手機[微博]屬于手機制造抑或互聯(lián)網行業(yè)？多利農莊算作農業(yè)還是服務業(yè)更準確？通過手機商城向城鄉(xiāng)農民販售日雜，應該稱作SP還是零售業(yè)？

　　數字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續(xù)地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。

　　而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。

　　所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創(chuàng)造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業(yè)模式，都源于對這三個問題的行業(yè)通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統(tǒng)行業(yè)邊界和行業(yè)假設最為徹底的顛覆者。

　　當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統(tǒng)和線上這兩種文化氣質迥異的業(yè)務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統(tǒng)零售業(yè)早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗， 在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。

　　優(yōu)秀的跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新，最終目的定非簡單的“舊市場+新市場”式吞并?？缃缧蜕虡I(yè)模式創(chuàng)新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。

　　衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統(tǒng)產業(yè)邏輯下的商業(yè)模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。

　　因此，在設計一個商業(yè)模式的時候，是否從客戶需求環(huán)節(jié)還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳地滿足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創(chuàng)新商業(yè)模式的競爭力。