“領(lǐng)導(dǎo)力”概念已被濫用

《北大商業(yè)評(píng)論》：你曾經(jīng)說過，中國(guó)的企業(yè)管理層，最缺乏的不是管理能力，而是領(lǐng)導(dǎo)力。能不能解釋一下這兩者的主要區(qū)別？

蘭剛：管理能力更多的是對(duì)事，領(lǐng)導(dǎo)力更多是對(duì)人。管理學(xué)界過去更多考慮的是怎么把事做地更快、更好，所以對(duì)管理能力的研究比較多。但事情最后畢竟是人來做的，所以就開始研究怎么提高人的效率，這涉及到如何調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的潛能，讓員工有工作的意義感等一系列的研究，這導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)力概念的提出。

但現(xiàn)在的一個(gè)趨勢(shì)，就是領(lǐng)導(dǎo)力被用有得點(diǎn)太濫了。在領(lǐng)導(dǎo)力前面隨便加一個(gè)形容詞，都能形成一個(gè)流派，比如情景領(lǐng)導(dǎo)力、角色領(lǐng)導(dǎo)力，行為領(lǐng)導(dǎo)力等等。

因此，我們認(rèn)為，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解需要回歸其核心與本質(zhì)——決策力。對(duì)于CEO這個(gè)群體來講，這是他們最重要和根本的一項(xiàng)職能，因?yàn)橛行┲匾膽?zhàn)略性決策是他們很難通過授權(quán)去做的，而且CEO的決策是對(duì)企業(yè)有全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，不像部門經(jīng)理或者一個(gè)基層員工的決策，其影響范圍是有限的。所以這是我們認(rèn)為對(duì)于CEO群體，與其寬泛地談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，不如更有針對(duì)性地談決策力。

其實(shí)，我們的核心價(jià)值不在于為企業(yè)家傳授具體的知識(shí)和技能，我們不給他們上課，不給講述怎么做財(cái)務(wù)、做營(yíng)銷。我們要做的就是幫助他提升決策力，優(yōu)化他的決策流程，幫助他作出更加高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策。這是我們的核心價(jià)值訴求。

我們是通過”“私人董事會(huì)”這個(gè)模式，去達(dá)成這樣一個(gè)訴求。所謂“私人董事會(huì)”，就是把10-20位來自于無競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的不同行業(yè)的CEO組成一個(gè)小組，他們互為私人董事，也就是說你是我的獨(dú)董，我是你的獨(dú)董，你有什么問題我來幫你處理，我有什么問題，其他人來幫我處理。每個(gè)小組都聘請(qǐng)一位已退休、并且經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的CEO做導(dǎo)師，這些導(dǎo)師相當(dāng)于這個(gè) “私人董事會(huì)” 的主席。他們通過定期的圓桌會(huì)議，每個(gè)小組成員，可以把他面對(duì)的重大的挑戰(zhàn)的決策難題拿到 “私人董事會(huì)”，尋求其他CEO的建議和幫助。

這一方面起到一個(gè)回聲板的作用。因?yàn)槿魏螞Q策都包含著邏輯思考，所以自己很難發(fā)現(xiàn)決策過程中的盲點(diǎn)。因此需要一個(gè)回聲板，通過不斷的提問，來幫助他發(fā)現(xiàn)決策過程中的盲點(diǎn)。

第二是幫助發(fā)現(xiàn)更多的決策選擇 。因?yàn)闆Q策的時(shí)候每個(gè)人的視野都是有限的?？赡転榱私鉀Q一個(gè)問題，你看到的解決方案只有A和B，但是通過小組成員的互動(dòng)，大家?guī)湍惆l(fā)現(xiàn)除了A和B還有C和D。由此幫他有更多發(fā)散性的思考，讓他發(fā)現(xiàn)更多的選擇，同時(shí)幫他分析哪個(gè)選擇是更優(yōu)的 。

中國(guó)民企來不及從內(nèi)部培養(yǎng)CEO

主持人：剛才談到幫助CEO如何決策，但對(duì)于中國(guó)許多CEO來說，決策權(quán)力才是更大的問題。您認(rèn)為，CEO制度能否成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最有效的一種制度安排？

蘭剛：首先從公司治理結(jié)構(gòu)來講，經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)分離已經(jīng)被證明是一種更有效的制度安排。關(guān)鍵是CEO的角色和職能如何落到實(shí)處。

在中國(guó)有一個(gè)比較突出的問題：民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人目前大多還年富力強(qiáng)，許多還在40歲左右，所以他們不太可能現(xiàn)在就退到幕后只是做董事局主席。因此，目前中國(guó)的老板們往往既是董事局主席又是CEO，并沒有完全分離。

第二個(gè)就是說CEO如果是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來?yè)?dān)任，他是不是有實(shí)際的授權(quán)和一個(gè)充分信任的環(huán)境。比如我們小組會(huì)議里面，就經(jīng)常討論到這樣一個(gè)經(jīng)典問題，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，他也認(rèn)識(shí)到自己需要一個(gè)CEO，自己就只做董事局主席。但在這個(gè)CEO來了以后，他的員工經(jīng)常是雙線匯報(bào)，CEO有時(shí)就很回避做決策，往往一個(gè)員工有事去找他，他就說你也跟董事長(zhǎng)去講講，這就造成了來回踢皮球，整個(gè)內(nèi)部的溝通的流程，反而拉長(zhǎng)了。很多本該CEO決策的事情他沒有決策，反而是董事長(zhǎng)又幫他決策了。

這個(gè)情況在一些民營(yíng)企業(yè)是比較普遍的。所以我們?cè)谥袊?guó)執(zhí)行這樣一種機(jī)制性的安排：把企業(yè)老板放在一個(gè)組，把職業(yè)經(jīng)理人放在一個(gè)組。因?yàn)樗麄冇袝r(shí)候討論的話題是不一樣的。比如企業(yè)老板們會(huì)討論怎么用好職業(yè)經(jīng)理人，怎么設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制，怎樣既做到捆綁又要有激勵(lì)，怎么又用手銬把他銬住，但又讓他舍不得扔。

主持人：剛才提到了兩種CEO，一種是老板親自擔(dān)任，一種是請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)還有一種是從內(nèi)部提拔、培養(yǎng)。你認(rèn)為，哪一種將在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界成為主流？

蘭剛：從發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來看，多數(shù)企業(yè)的CEO是內(nèi)升出來的。這里有它必然的原因。

首先是板凳深度。國(guó)外的企業(yè)非常注重接班人計(jì)劃。一般高管要做到CEO，要在不同崗位上輪訓(xùn)，經(jīng)受各個(gè)崗位的鍛煉，最后才會(huì)被任命為CEO。這是他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)機(jī)制成熟的表現(xiàn)。但這個(gè)機(jī)制對(duì)于中國(guó)的企業(yè)是有難度的。我們的企業(yè)時(shí)間都還比較短，板凳深度也不夠，人才梯隊(duì)還沒有完全建立起來。

第二個(gè)原因是發(fā)展速度。外國(guó)企業(yè)一二十年走完的路，中國(guó)許多企業(yè)往往三五年就走完了。這樣一個(gè)高速成長(zhǎng)的人才需求下，完全靠?jī)?nèi)升型的人才培養(yǎng)是跟不上的。所以很多企業(yè)不得不從外部請(qǐng)CEO。

CEO的社交機(jī)會(huì)不是太少而是太多。

主持人：中國(guó)的各種管理者培訓(xùn)，比如EMBA、MBA、EDP，也包括像各級(jí)黨校對(duì)官員的培訓(xùn)，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：參加者的最大興趣，或者說是培訓(xùn)的最大價(jià)值，是在于拓展人脈關(guān)系。所以這些學(xué)員往往把三分之一以上的時(shí)間用于跟同學(xué)們進(jìn)行交流、喝酒、吃飯這個(gè)社交活動(dòng)。 “私人董事會(huì)”這種形式，相對(duì)于一般的培訓(xùn)，在交流方面的最大區(qū)別在什么地方？

蘭剛：我們認(rèn)為對(duì)于CEO們，現(xiàn)在認(rèn)識(shí)人的機(jī)會(huì)不是太少而是太多。但和人深度溝通的機(jī)會(huì)不是太多而是太少。

現(xiàn)在人與人之間的溝通越來越淺，這對(duì)于企業(yè)家們提出了挑戰(zhàn)：首先是沒有辦法去深入探討問題，第二是沒有辦法建立深度的信任和關(guān)系，所以往往交杯換盞之后就一哄而散了。真正你需要幫助，需要有人幫你出謀劃策的時(shí)候，反倒想不起幾個(gè)人。

所以我們把小組這個(gè)小圈子限制在二十人以內(nèi)。以此保證這個(gè)小組有充分的互動(dòng)性。他就像董事會(huì)開會(huì)一樣，每個(gè)人都要有發(fā)言的機(jī)會(huì)，同時(shí)整個(gè)小組要很容易互動(dòng)，如果你規(guī)模太大，比如有五六十人，就往往很難互動(dòng)，一個(gè)人說一分鐘就60分鐘了。

而且這個(gè)小圈子是相對(duì)穩(wěn)定的，并不是今天跟這幫人一起，明天跟另外一幫人一起。這樣就能讓彼此越來越深入的了解。你了解別人的生意越深入，當(dāng)別人提出問題時(shí)，你給的建議才是最到位的。所以當(dāng)他們年復(fù)一年在一起探討問題以后，彼此的熟悉度、信任度越來越高，他們會(huì)把一些更具有挑戰(zhàn)性的問題拿到小組中來討論。

富二代更喜歡“橫向咨詢”

主持人：中國(guó)的第一代創(chuàng)業(yè)者已開始進(jìn)入交接班階段。有人認(rèn)為，第二代最難繼承的，正是第一代企業(yè)家的人脈資源以及處理各種社會(huì)資源的能力，這可能是第二代的最大短板。“私人董事會(huì)”模式，是否對(duì)于二代企業(yè)家特別重要和有效？

蘭剛：實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)，二代企業(yè)家對(duì)這個(gè)模式的接受度，比一代更好。一方面是因?yàn)?，二代企業(yè)家不少都有在西方學(xué)習(xí)或工作的經(jīng)歷，所以對(duì)這種分享式學(xué)習(xí)接受度更高。中式的學(xué)習(xí)更多是在課堂里面，以聽課為主要方式，是單向的。而這種小組學(xué)習(xí)方式，是通過一種同級(jí)之間的分享，是雙向的。

有小孩的人都會(huì)有這種體會(huì)，孩子最不聽的話是他老爸的話，其次是老師的話。如果小孩穿一件衣服，父母和老師說這衣服不好看。他肯定說你懂什么啊，你out了。但是如果他同學(xué)跟他講，你這衣服真難看，他肯定不穿了。

因此，年輕人對(duì)向“上”學(xué)習(xí)有逆反心理，當(dāng)然，向“下”學(xué)習(xí)也不會(huì)成為主流，而這種橫向分享的方式，則被二代接受起來更輕松，也更容易。

主持人：這種小組學(xué)習(xí)的目的，是達(dá)到一個(gè)更廣度和深度的交流，但是是否和商業(yè)保密的有一定的矛盾性

蘭剛：首先我們有一個(gè)基本的原則，就是一個(gè)小組里面不能有直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣就不用擔(dān)心說講出來的問題被對(duì)手利用。第二，每個(gè)人在進(jìn)小組的時(shí)候，都要簽署保密承諾書，一旦違反，那就請(qǐng)他出局。第三，它是一個(gè)逐步深化的過程。

在最初幾次小組聚會(huì)，成員往往是從淺層次的問題開始。隨著小組成員的信任度越來越深，他們就更愿意把一些比較深入的問題拿出來討論。性格決定，總有些企業(yè)家會(huì)非常愿意講，一旦有兩三個(gè)成員做了一個(gè)榜樣，大家就會(huì)覺得把自己的問題講出來不是一件丟臉的事情，是只有這樣做，才能真正的得到幫助，這就會(huì)起到一個(gè)推動(dòng)作用。有人不敢上問，大多數(shù)恥于下問，但這種橫向咨詢卻往往是心理壓力最小的。

中國(guó)CEO更“悶騷”

主持人：有沒有確實(shí)出現(xiàn)過泄密事件？

蘭剛：還真沒出現(xiàn)過。其實(shí)我們當(dāng)初是最擔(dān)心的就是這個(gè)問題，因?yàn)楫吘怪袊?guó)的誠(chéng)信文化還沒那么濃厚，人與人信任度不是那么容易建立，說話的時(shí)候會(huì)比較保留，從而導(dǎo)致開放度不夠。

但這一年下來，我發(fā)現(xiàn)小組成員們說話的坦率和開放，甚至超過了英美小組。一個(gè)可能的原因，就是現(xiàn)在的中國(guó)的CEO確實(shí)問題很多，壓力特別大。

他們很多話窩在心里，但在目前卻很難找到一個(gè)場(chǎng)合去說。人家請(qǐng)你去論壇上講，你肯定講自己怎么成功的。在社交場(chǎng)合，也是拼命吹噓自己怎么牛，認(rèn)識(shí)什么要人，能夠搞定什么事情。每個(gè)人都在其他公共場(chǎng)合，一定是帶著面具的，不太有機(jī)會(huì)講你有什么問題需要幫助，所以他們的傾訴欲望特別強(qiáng)。所以有時(shí)候在小組會(huì)議時(shí)，我們不得不規(guī)定說，這一次只處理一個(gè)問題，你就講一個(gè)問題，但有人卻一口氣講了三個(gè)問題，恨不得把所有的苦都講一遍。

主持人：中國(guó)人相對(duì)來說比較內(nèi)向，在大多數(shù)情況下，都不愿意吐露自己隱私。但在跟特別好的朋友，比如哥們之間，女人的閨密之間，卻會(huì)吐露那些跟老公老婆都不說的隱私。而外國(guó)人平時(shí)比較熱情外向，但是實(shí)際上對(duì)于個(gè)人隱私，哪怕是最好的朋友也會(huì)比較保守。中國(guó)人小組有時(shí)比英美人小組還熱烈，是不是跟這種傳統(tǒng)也有關(guān)系？

蘭剛：這個(gè)分析很到位，所以說中國(guó)人是悶騷型的。微博為什么那么多人喜歡，就是為悶騷們提供了發(fā)泄的出口。美國(guó)人看上去對(duì)誰都那么友好熱情，但實(shí)際上你很難深入到他的內(nèi)心世界。

主持人讓CEO走開

主持人：這是否可以說，小組會(huì)議這種方式，不僅是針對(duì)CEO們?cè)诠芾矸矫娴目陀^需求，同時(shí)也滿足了管理者精神上的宣泄的需求。那么，您認(rèn)為這種模式更強(qiáng)調(diào)哪方面的價(jià)值？

蘭剛：我們整個(gè)模式都是非常強(qiáng)調(diào)用最實(shí)戰(zhàn)、最高效的方式幫助CEO去解決問題，這對(duì)于今天中國(guó)的CEO群體最有價(jià)值的。

目前中國(guó)因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境變化特別快，所以你不僅要作出正確的決策，而且要盡量以最短的速度作出決策。所以如果繞一個(gè)大圈去看一堆商業(yè)庫(kù)里的案例，再試圖落地，就太慢了。我們就用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)這種最直接的方式。誰有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)我就跟誰去談，跟一個(gè)人談還不夠我跟一堆CEO談，最后可以迅速地找到一個(gè)解決的方法。我們?yōu)槭裁粗贿x擇退下來的CEO或者高管來做導(dǎo)師？因?yàn)槲覀冏羁粗械氖撬麄兊膶?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

但我們的挑戰(zhàn)在于，既有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)又適合做導(dǎo)師的人并不多。除了有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人，他還需要有很好的傾聽技能，很好的表達(dá)能力，同時(shí)又有很好的引導(dǎo)能力的，有時(shí)候他太急于給答案，反而不是一件好事。

因?yàn)橐粋€(gè)導(dǎo)師在小組會(huì)議中的角色，跟老師是不一樣的，他不是直接來上課的，他并不是告訴你應(yīng)該怎么解決這個(gè)問題。他的角色是去引導(dǎo)整個(gè)小組的成員，讓他們充分地展開討論，最后形成一個(gè)可行方案。所以討論任何一個(gè)問題，不能只是一個(gè)發(fā)散性的頭腦風(fēng)暴，而必須產(chǎn)生切實(shí)的行動(dòng)，這都會(huì)經(jīng)過五個(gè)步驟：提出問題、澄清問題、找到問題核心、提出具體建議、承諾行動(dòng)。

為什么我們不在陳述問題以后，迅速進(jìn)入到提建議呢？這中間有個(gè)澄清問題的環(huán)節(jié)，即通過小組成員，不斷地向這個(gè)人發(fā)問，幫助他找到問題的核心。因?yàn)榻^大多數(shù)的時(shí)候，成員提出的第一個(gè)問題，往往是問題的表象，而不是問題的實(shí)質(zhì)，只有通過澄清問題才能抓住主要矛盾。針對(duì)主要矛盾提出的建議才是有價(jià)值的建議。

所以要訓(xùn)練導(dǎo)師熟練的運(yùn)用這一套方法，你才能真正引導(dǎo)出一場(chǎng)高質(zhì)量的圓桌討論。否則就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)討論流于形式，表面上很熱鬧，但實(shí)際上沒有太多的成效。

在國(guó)外，有的董事會(huì)會(huì)專門聘請(qǐng)一個(gè)這樣的主持人，許多高校還專門開設(shè)有這樣一個(gè)主持人專業(yè)。但不是那種文藝晚會(huì)的主持人，這類主持人是主持高管會(huì)議的。比如有些司召開高管會(huì)議，就會(huì)請(qǐng)一個(gè)外來的主持人設(shè)計(jì)和引導(dǎo)整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的討論，而在這種討論中CEO是不能講話的，甚至都不參加會(huì)議，特別對(duì)一些強(qiáng)勢(shì)的CEO的企業(yè)有非常好的效果。因?yàn)?/SPAN>CEO太強(qiáng)勢(shì)，什么話都給他說了，下屬們就不發(fā)聲音了。

越世界的 越中國(guó)

主持人：小組會(huì)議這種CEO發(fā)展方式，是怎么起源和發(fā)展起來的？

蘭剛：這個(gè)模式在美國(guó)已經(jīng)53年了。在國(guó)外，這個(gè)行業(yè)叫Peer Advisory Board（英文名稱），目前還沒有正式的中文譯名，我們可以暫譯為“CEO同儕咨詢”。

這種學(xué)習(xí)方式目前在歐美市場(chǎng)最為成功，因?yàn)樗麄兾幕瘋鹘y(tǒng)里就有這個(gè)基因。中國(guó)就是新的一個(gè)市場(chǎng)，但我們覺得中國(guó)的一個(gè)特點(diǎn)是，一方面有中國(guó)的文化的強(qiáng)烈色彩，但另外一方面它又相當(dāng)國(guó)際化。

其實(shí)中國(guó)企業(yè)家現(xiàn)在的精神氣質(zhì)與美國(guó)企業(yè)家很接近，追求實(shí)用，大膽創(chuàng)新，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。這為我們這個(gè)模式在中國(guó)落地開花提供了非常好的土壤，我對(duì)其在中國(guó)的發(fā)展充滿信心。

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