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盡管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動。我們采取行動，并希望能通過意志力堅持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會影響他人的思維模式，進(jìn)而影響他們的行為。領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自我，并有意識地轉(zhuǎn)變其思維模式，可能阻礙整個組織的改變，因為領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動整個組織做出積極轉(zhuǎn)變。

要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自我意識開始：將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)你善用這種自由來改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時，便樹立起了變革的榜樣——創(chuàng)造目前應(yīng)有卻還不存在的東西，這不就是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的嗎？

五個簡單練習(xí)可以幫助你了解自己的思維模式，從而慎思謹(jǐn)行：有覺知地選擇最恰當(dāng)?shù)乃季S模式，并且通過實踐學(xué)會及時作出轉(zhuǎn)變，這將幫助你從容地發(fā)揮你的巔峰領(lǐng)導(dǎo)力。

練習(xí)一：挖掘你的優(yōu)點

不知你意識到?jīng)]有，在工作中，我們花了大量的時間及精力提升短板——即填補(bǔ)公司績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助自己推倒攔路大山。許多高管坦承自己很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點，你也可能如此。如果能看到并發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，我們的組織又會是怎樣的一番景象呢？

試試以下練習(xí)，了解你的優(yōu)點。找一個舒適、沒有干擾的地方，閉上眼，深呼吸。準(zhǔn)備好后，依次回憶以下三個時刻：

你童年的時候，最喜歡什么游戲？你會選擇扮演哪個角色？哪些游戲最吸引你？玩這些游戲你有何感受？

你長大后，哪些活動會讓你沉浸其中忘記時間？讓你充滿活力？這些活動對你意味著什么？
回想過去18個月中一個最愉快的時刻，你當(dāng)時在做什么？對自己、他人及公司有何影響？縱觀這些時刻，你最看重自己哪一點？假設(shè)有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功？

這些就是你的優(yōu)點。

當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會將優(yōu)點融入日常工作中——這是個挑戰(zhàn)，因為許多高管相信，在做績效面談時，優(yōu)點通常在上級蜻蜓點水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個艱巨的任務(wù)。我們信奉具有運(yùn)動精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點”的思維模式不現(xiàn)實似的，但是我們卻忽視了這樣一個事實——將自己的優(yōu)點發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動員的立足之處。

有些高管會利用練習(xí)中體會更深的自我認(rèn)識來催化工作中的變化——潤物細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點——同情心及熱愛學(xué)習(xí)——而且這個優(yōu)點受到同事的認(rèn)可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)點加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

誠然，每個人都有需要改正的缺點。但是，有意識地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點上更能鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。雅詩蘭黛公司首席執(zhí)行官Fabrizio Freda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個人的優(yōu)點——你便可以創(chuàng)造奇跡。”

練習(xí)二：學(xué)會暫停

我們在工作中都會面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時你的大腦會向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護(hù)自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。

除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒？這里有個方法：回想一件最近發(fā)生且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情。當(dāng)時，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃?，F(xiàn)在回想一下當(dāng)時的情景，同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

這時，注意對你自己的影響。你在做什么，或沒做什么？你說了什么，或沒說什么？你有怎樣的行為？你的言語及行為有什么影響？

水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達(dá)的？你最擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果是什么？

進(jìn)一步深入審視自己的價值觀與信仰。什么對你最重要？你對這個情況，對自己及他人有哪些觀念？

再進(jìn)一步，審視你最基本的需求。此時什么對你最重要？你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎？
讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？你斥罵你的團(tuán)隊時，你就已經(jīng)失控了。擔(dān)心沒人聽你的意見？你極力辯解時，人們轉(zhuǎn)身離開。

停下來，問問自己：“此時我需要什么？需要自己怎么做？”當(dāng)我們意識到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。

在我們服務(wù)過的一家公司，一名高管參與一項大規(guī)模運(yùn)營轉(zhuǎn)型的工作。他參加了團(tuán)隊關(guān)于安全標(biāo)準(zhǔn)的討論會議，但會議進(jìn)展并不順利——他并沒有獲得想要的結(jié)果。他原本期望這是一次充滿學(xué)習(xí)氛圍的會議，并且從中獲得解決方案，讓負(fù)責(zé)這項工作的經(jīng)理有更多自主權(quán)。然而，他多數(shù)時間都保持沉默，僅根據(jù)自己的經(jīng)驗提供了一些粗略的意見。這次會議基本上是泛泛而談，甚至像是上級對下級的一次審查。

這位高管審視自己的動機(jī)時，他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時害怕發(fā)言會打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護(hù)團(tuán)隊和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。

認(rèn)識到這一點后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團(tuán)隊中其他人效仿他，帶領(lǐng)大家邁向以學(xué)習(xí)為中心的互動交流——也就是他最初的目標(biāo)。

此外，為了幫助團(tuán)隊成員提高自我意識，他規(guī)定，在每次開會前先“開工預(yù)熱”，每個團(tuán)隊成員都會簡單分享一項發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會分享說緊迫的項目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會談?wù)勛罱?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊里發(fā)生的一個積極變化。這個慣例使各成員能暫停、反思并加深對自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團(tuán)隊成員之間的信任——這是一個關(guān)鍵因素。

通過學(xué)會如何暫停并重啟我們的“思維”大腦（主管執(zhí)行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

練習(xí)三：鍛造信任

領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因為團(tuán)隊是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對彼此的了解。

事實上，只需要通過認(rèn)識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點，我們就會下意識地調(diào)整我們自己的行為。如果我們有意識地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。

做做下面的練習(xí)，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時常這么做）：可靠：我不會做無法兌現(xiàn)的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。一致：我的話語行動與我的想法感受是一致的。接納：我保留我的評判或批評；我對事不對人。坦誠：我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。

我們服務(wù)過的一家大型銀行，行長對公司的文化感到不滿：曾經(jīng)合作融洽的氛圍現(xiàn)在似乎變得完全相反。公司的氛圍消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了“各自為政”的文化，使跨部門合作及新產(chǎn)品發(fā)布更加困難。

這家銀行的高管團(tuán)隊使用上文提到的信任練習(xí)來激發(fā)關(guān)于信任及公司文化的廣泛討論。很快，團(tuán)隊意識到，這種緊張情況的根源在于銀行變得更注重關(guān)鍵績效指標(biāo)（與可靠性一致）。進(jìn)一步挖掘后，團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，久而久之，對績效的強(qiáng)調(diào)使大家不愿意提出項目對員工的影響和顧客的顧慮，這又進(jìn)一步降低了會議討論的質(zhì)量，導(dǎo)致人人自保及官僚盛行。

團(tuán)隊的多數(shù)人認(rèn)為這種改變與接納、坦誠和信任背道相馳，而這些對員工來說又至關(guān)重要。人們擔(dān)心“做數(shù)據(jù)工程”會犧牲對顧客的坦誠對待。意識到這一點后，高管層開始尋找“可靠”與“坦誠”可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉(zhuǎn)變，這個團(tuán)隊最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗的行為方式。

當(dāng)你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔铱梢怨膭畲蠹腋湃挝摇钡乃季S模式，你就能輕而易舉地擴(kuò)充你的支持者隊伍了。

練習(xí)四：智慧的發(fā)問

是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大的愿景？是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責(zé)任感？

是希望。我們崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者看似通常將恐懼作為行動的驅(qū)動力，其實他們更偏好希望?？謶钟兴膬r值，因為它讓我們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點呢？這要從發(fā)問開始。

試一試下面的練習(xí)。找一個伙伴，請他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對話開始階段只能用以下問題來引導(dǎo)對話：

問題是什么？

其根本原因是什么？

誰應(yīng)該對此負(fù)責(zé)？

你做過哪些嘗試是無效的？

為什么還未能解決這個問題？

幾分鐘后，停下來，感謝你的伙伴，然后請他/她再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：

你希望看到（以及做到）什么結(jié)果？

你能否回憶起什么時候有過解決辦法，至少能解決部分問題？是什么使其成為可能？

你采取何種措施，雖最細(xì)微卻能帶來最大效應(yīng)？

目前為止，在這次對話中你學(xué)習(xí)到了什么？

五分鐘后，再停下來，詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思維模式是什么樣的？你的思維模式又是怎樣的？

其中的差別相當(dāng)明顯。第一組問題對解決技術(shù)性問題十分有效，但常常激發(fā)人們的防御心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他們感覺到活力、好奇和參與感。

我們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對于解決有正確答案的技術(shù)性、線性問題十分有效。領(lǐng)導(dǎo)的級別越高，所面臨的挑戰(zhàn)也越復(fù)雜，那么我們解決問題的直覺更可能誤導(dǎo)我們。相反，如果培養(yǎng)出“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意識地給他人帶來希望。請記住，員工遇到問題已經(jīng)很害怕了，以提問為導(dǎo)向的問題只會加劇他們的恐懼感。

一位廠長曾用這種方法來激發(fā)更棒的創(chuàng)意，并提升了一線員工的參與感和責(zé)任感。他做了一套卡片，車間主管可以和員工在會議上使用這套卡片?？ㄆ囊幻媸且蕴釂枮閷?dǎo)向的問題，另一面則是以解決方案為導(dǎo)向的問題。很快，車間主管發(fā)現(xiàn)，與只使用“聚焦問題本身的提問”相比，卡片兩面都用更能顯著提高結(jié)果——解決方法的數(shù)量及質(zhì)量都大幅提升。

這位廠長的意圖非常簡單，但十分有效：尋找問題只能收獲問題；而尋找解決方案，人們便會提供解決方案。謹(jǐn)慎挑選問題，我們便可以將思維方式從“我們公司是一個要解決的問題”有效轉(zhuǎn)化為“我們公司蘊(yùn)藏著待發(fā)現(xiàn)的解決辦法”。

練習(xí)五：保留充電時間

誰不想保持高昂的工作情緒？對成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動員會留出時間用于恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對工作的專注；只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)、工作特別努力才生病的。”他/她這樣是英雄嗎？不一定吧。

如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識，能將思維模式從管理時間，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰?，他可能不會生病。解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘（早晨及下午）來恢復(fù)，進(jìn)入一個低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來給自己充電。想想能量的四個來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動，堅持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：

生理。我們服務(wù)過的一位國企的高管每天有午睡習(xí)慣，這讓他在午后的工作精神百倍。另外一位民營企業(yè)的創(chuàng)始人選擇每天快走一小時，并成功地在三個月內(nèi)減了10公斤體重。

心理。一家美國公司的首席執(zhí)行官在需要重新獲得能量時，會專門去找員工聊天，在人和人的接觸中他汲取了正能量，這樣還學(xué)到了新東西。

情緒。一位金融企業(yè)的領(lǐng)軍人物在上海成立女企業(yè)家俱樂部，定期和“花木蘭”們舉辦沙龍聚會，分享作為職場女性的心得。

精神。一位技術(shù)高管會每天定時冥想：轉(zhuǎn)動椅子，望望窗外，將自然與生命冥想為一棵橡樹。另外一位制藥企業(yè)的高管每每出席重要會議時必定會帶上一把椅子，這把空椅子代表病人，提醒大家工作的使命。

當(dāng)然，管理能量并非孤獨(dú)的活動。我們也觀察到一些領(lǐng)導(dǎo)者將充電活動引入日常業(yè)務(wù)中。例如，一家航空公司的首席財務(wù)官發(fā)現(xiàn)，一個由他主持召開的每周例會活力大不如前。為了讓團(tuán)隊成員恢復(fù)活力，他改變了會議形式：每次會議開始時，先討論上周會議的成果和進(jìn)展。這個新形式非常受歡迎，每周參會人數(shù)上升，會議內(nèi)容也顯著提高。在之前的會議上人們只是算算數(shù)字，而現(xiàn)在的會議開始迸發(fā)出新創(chuàng)意。新的會議形式也讓首席財務(wù)官感到更滿足?！拔医K于覺得自己是公司的一位思想伙伴，”他告訴我們，“而不是警察。”

你是否反思過局限你的思維方式，并考慮將思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸〞r進(jìn)行恢復(fù)使我有更多時間高效工作?！?/p>

我們在與高管們的接觸中發(fā)現(xiàn)，以上五種方式的工具、實踐及練習(xí)可以幫助他們更好地自我覺察，更主動地選擇行動。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會失敗——壓力過大的時候固有的行為模式就會死灰復(fù)燃——除非我們首先有意識地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。

（作者：Joanna Barsh 來源：麥肯錫季刊導(dǎo)言）