人力資源：企業(yè)經(jīng)營根本

l        以人為本

近年來，人力資源被企業(yè)界和學術(shù)界廣泛關(guān)注，認為企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人的競爭。“以人為本”成為當前最熱門的管理術(shù)語，各種管理活動都有向人性化發(fā)展的趨勢，人力資源管理更是實踐人性化管理的焦點。然而人力資源的重要性并非在當前才得以體現(xiàn)，自從人類社會出現(xiàn)企業(yè)的那一刻起，人就一直是企業(yè)經(jīng)營的根本。企業(yè)的所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是人的活動，只有先管理好人，才能真正地管理好企業(yè)。

知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，整個社會的經(jīng)濟活動越來越“依賴”知識，經(jīng)濟發(fā)展的差距在很大程度上是由知識差距造成。美國經(jīng)濟學家舒爾茨說：“勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能，是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因?！?/span>三十年來，美國工業(yè)部門工人人數(shù)占勞動力人數(shù)的比重從33%下降到17%。將要就業(yè)的職工中有90%的人屬于“知識型”員工。美國采取多階段、多層次、多形式、多結(jié)構(gòu)的教育體制，高度重視人力資源開發(fā)和利用，造就了一大批人才，特別是管理人才和科技人才。然而一項對我國國有企業(yè)投入教育培訓費用的調(diào)查顯示：30%以上的企業(yè)年人均投入不到10元，20%左右的企業(yè)在10元到30元之間，僅5%以下的企業(yè)正在加大人力資本投資力度。培根提出：“知識就是力量?！?/span>人是知識的載體，人在掌握知識、增長知識、利用知識方面的差距，最終造成了組織實力的差距。

得人才者得天下，人才決定企業(yè)命運。日本松下幸之助有句名言：本企業(yè)主要生產(chǎn)人才，兼營電器。在松下，人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)的發(fā)展需要通過人來實現(xiàn)。由于人具有能動性、智力性、社會性，因而人力資源是所有資源中最重要卻又是最不好管理的資源。過去的人事管理只是把人簡單地看成一般資源，沒有激發(fā)出人的積極性，也沒有挖掘出人的潛力。人僅僅作為一項必須的資源，卻沒有發(fā)揮出巨大的作用?，F(xiàn)在的人力資源管理正是把人看成企業(yè)中最重要的資源，通過科學、系統(tǒng)的方式管理，盡可能地發(fā)揮出人的現(xiàn)實能力和潛在能力。

人力資源管理一般分為四個層次：第一，基礎(chǔ)性工作——規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程；第二，例行性工作——基于標準化業(yè)務(wù)流程的操作；第三，戰(zhàn)略性工作——人力資源戰(zhàn)略；第四，開拓性工作——戰(zhàn)略人力資源管理。基礎(chǔ)性工作主要指建立人力資源管理運作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，主要是一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。例行性工作是企業(yè)日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分是重復(fù)性活動，缺乏創(chuàng)造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力資源管理的例行活動。戰(zhàn)略性工作是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，分析、診斷人力資源現(xiàn)況，為實現(xiàn)企業(yè)目標而制定具體的人力資源計劃，是人力資源管理的指導方針。開拓性工作要求人力資源管理為企業(yè)提供增值服務(wù)，為創(chuàng)造價值的部門提供條件，營造人才工作和發(fā)展的環(huán)境，將人力資源管理推向更高層次。

在企業(yè)經(jīng)營中，人一直是企業(yè)基礎(chǔ)性資源，隨著知識經(jīng)濟的來臨，人已經(jīng)成為企業(yè)決定性資源。以人為本的思想受到廣泛關(guān)注，在各類管理活動中得到體現(xiàn)，人力資源管理更是以此為核心思想發(fā)展。長久以來，人們非常重視人力資源管理實踐，近年來，人力資源管理系統(tǒng)的研究和戰(zhàn)略人力資源管理的研究正在興起。無論人力資源是否受到重視、受到什么程度的重視，都無法否認——人力資源是企業(yè)經(jīng)營的根本。

l        人力資源管理實踐

人力資源管理實踐包含的內(nèi)容非常豐富，很多學者關(guān)注的實踐內(nèi)容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等學者對此進行了深入研究，Delery和Doty（1996）歸納前人研究選出了七種具有共性的人力資源管理實踐，后來被人們普遍認為是最受關(guān)注的七種。這七種人力資源管理實踐是：內(nèi)部職業(yè)機會、培訓、績效評估、就業(yè)保障、參與制、工作規(guī)程、利潤分享。

內(nèi)部職業(yè)機會

內(nèi)部職業(yè)機會是指，當企業(yè)需要增加或更換某些崗位上的人員時，是考慮從外部招募還是從內(nèi)部招募。企業(yè)招募的傾向不同，重要地影響著員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的職業(yè)道路。

企業(yè)在招募之前，必須先要進行一系列工作。第一，企業(yè)要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計或組織結(jié)構(gòu)檢察，了解未來組織結(jié)構(gòu)是否需要變更、需要什么樣的變更，又會怎樣地影響人力資源結(jié)構(gòu)變化。第二，進行職務(wù)分析，對需要變動或增加的崗位進行職務(wù)分析，明確地描述出對這些職務(wù)有些什么樣的要求。第三，人力資源規(guī)劃，對人力資源進行各項具體的規(guī)劃，預(yù)測人力資源的需求和供給，進行平衡分析，確定需要補充的人力資源。第四，制定招募計劃。

招募的目的為企業(yè)在恰當?shù)膷徫簧显鲅a恰當?shù)娜?。企業(yè)出現(xiàn)需要增補人員的崗位時，一般有三種情況。第一，正常補充。這是因為內(nèi)部員工離職、退休、死亡等原因，需要對崗位進行正常補充，這些崗位本來就有明確的崗位職責，只需要按要求招募即可。第二，替補缺勤。當工作制度改革時，可能需要更多的人工作。這些工作原本就有，但是職位是新設(shè)置，所以崗位職責雖不完全明確，但是確定卻并不困難。第三，新發(fā)展的需要。企業(yè)成立新的機構(gòu)或開展新的業(yè)務(wù)，需要增加新的工作和新的職位，因而崗位職責沒有參考，需要事前分析確定。

從內(nèi)部職業(yè)系統(tǒng)的角度出發(fā)，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根據(jù)招聘渠道（傾于外部招聘還是內(nèi)部招聘）和選拔標準（傾于根據(jù)團隊貢獻還是個人貢獻）兩個指標，將企業(yè)分為四類，即俱樂部型、學院型、棒球隊型和堡壘型。俱樂部型企業(yè)趨于招聘剛剛開始職業(yè)生涯的人，企業(yè)立足自己培養(yǎng)人才，員工可以按部就班地向上發(fā)展，企業(yè)很少辭退員工。學院型企業(yè)挑選新員工很嚴格，注意新員工的發(fā)展?jié)摿?，提供設(shè)計好的職業(yè)階梯和培訓機會，對不合格員工給予淘汰。棒球隊型企業(yè)特別依賴外部人才市場，任何職業(yè)階段都要進行外部招聘，很少給員工培訓和發(fā)展的機會，所以這種企業(yè)的員工大多通過在企業(yè)間跳槽實踐職業(yè)發(fā)展。堡壘型企業(yè)主要招聘專家和廉價臨時勞動力，企業(yè)的人力資源政策傾向于專家。

四種類型的企業(yè)職業(yè)系統(tǒng)

資料來源：Sonnenfeld, J. A., & Peiperl, M.A. 1988, Staffing policy as a strategic response: A typology of career systems, Academy of Management Review, 13: 588-600.

俱樂部型企業(yè)容易培養(yǎng)歸屬感，但也容易讓員工形成惰性；棒球隊型企業(yè)可以很好地利用現(xiàn)成的人力資源，但是容易打擊內(nèi)部員工的積極性；堡壘型企業(yè)可以很好地利用專家和廉價臨時勞動力，但是不利于組織穩(wěn)定和員工發(fā)展。百年企業(yè)趨向于學院型企業(yè)，應(yīng)聘者要進入企業(yè)必須經(jīng)過嚴格的挑選；內(nèi)部員工在企業(yè)有很好的發(fā)展機會，但也有被淘汰的危險。員工在內(nèi)部有兩種發(fā)展方式，一種是橫向發(fā)展，成為該領(lǐng)域的專家和能者；另一種是縱向發(fā)展，成為企業(yè)的高層管理人。一個企業(yè)招募或是培養(yǎng)高級管理人的政策，最能體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部職業(yè)機會。很多百年企業(yè)的高級管理人是經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)成長，也有很多百年企業(yè)的高級管理人是從外部高薪聘請，說明百年企業(yè)關(guān)心的不是人才從何而來，而是關(guān)心如何可以擁有人才。因此，百年企業(yè)會在內(nèi)部形成可行的職業(yè)發(fā)展通道，也會不惜高薪聘請有用的人才，只要能滿足企業(yè)人力資源的要求、提高企業(yè)人力資源的素質(zhì)，百年企業(yè)都會不余其力。

培訓

培訓是為企業(yè)目標服務(wù)，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)要達到某目標存在人力資源素質(zhì)不足時，就產(chǎn)生培訓的需要。首先是企業(yè)為了實現(xiàn)目標，對人力資源提出什么樣的要求；其次是企業(yè)人力資源目前的素質(zhì)如何。當現(xiàn)況不能達到要求時，企業(yè)要么從外部招募人員，要么在內(nèi)部培訓員工。招募的成本大、造成組織不穩(wěn)定，而且很多知識、技能可以通過培訓提高，所以在大多數(shù)情況下，企業(yè)會選擇培訓。并且，任何一個員工要在企業(yè)中長期工作，就必須不斷地跟上企業(yè)發(fā)展的需要，因而也要不斷地提高自我素質(zhì)。所以培訓不僅僅是企業(yè)的需要，還是員工的需要。

為員工提供良好的培訓機會是一種新的激勵手段，員工越來越關(guān)心自己的事業(yè)發(fā)展。事業(yè)是指一個人一生連續(xù)從事的職業(yè)、擔任的職務(wù)及職位發(fā)展的途徑等。事業(yè)包括主觀和客觀兩個方面，主觀方面比如員工的價值觀、態(tài)度、個性、動機等，客觀方面包括職業(yè)、職位、技能、績效等。評價事業(yè)的標準具有相對性，取決于個人的認識和體驗。事業(yè)本身不包含成敗、發(fā)展快慢等概念，因為這些都要由員工本人評價。事業(yè)發(fā)展是個人為達到事業(yè)目標而做出決策、付諸實踐的過程，事業(yè)規(guī)劃是個人對職業(yè)、組織、途徑的選擇，事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃是個人不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的動態(tài)平衡過程。

為了調(diào)動員工培訓的積極性，應(yīng)先幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計。不同職業(yè)發(fā)展階段的員工有不同的培訓需要：職業(yè)探索性階段（剛開始工作～25歲）的員工希望了解不同的工作來選定自己一生將從事的職業(yè)，主要培訓的是工作需要的基本知識和技能，并可根據(jù)員工的興趣有針對性地培訓；立業(yè)與發(fā)展階段（25歲～44歲）的員工已選定職業(yè)，他們特別希望在事業(yè)上有所成就，企業(yè)可以提供幫助他們實現(xiàn)事業(yè)成功的培訓，知識和技能方面的培訓都應(yīng)更深入；職業(yè)中期階段（45歲～58歲）的員工已有了一定事業(yè)，他們更希望維護已有的成就，因而需要更新知識和技能，以免落后被淘汰，可根據(jù)他們現(xiàn)有的工作進行更新培訓；職業(yè)后期階段（58歲以后）的員工即將退出企業(yè)，他們更關(guān)心今后的生活，可以減少培訓，但要注意他們對其他員工的影響，甚至可以讓他們在自己熟悉的領(lǐng)域培訓其他員工。根據(jù)員工所處的職業(yè)發(fā)展階段，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，既是幫助員工發(fā)展各種能力，向員工提供發(fā)揮能力的機會，協(xié)助員工計劃今后的工作發(fā)展道路。

以人為本首先是要尊重員工的選擇，根據(jù)員工的意愿和能力安排工作、提供培訓。員工是通過實現(xiàn)企業(yè)目標來實現(xiàn)個人目標，企業(yè)也可通過幫助員工實現(xiàn)個人目標來實現(xiàn)企業(yè)目標，因此將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展計劃相結(jié)合，是實現(xiàn)員工、企業(yè)共成長、共榮辱的關(guān)鍵。只有當二者的目標一致，企業(yè)才能提供符合雙方需要的培訓，員工才能珍惜培訓，最后達到培訓目的。

很多百年企業(yè)都有自己的傳統(tǒng)培訓，這些培訓是根據(jù)企業(yè)的需要制定，其中包含了許多百年企業(yè)長期積累的經(jīng)驗。通過培訓，可以了解組織，更容易與組織融合；可以增長知識和技能，更容易處理工作；可以與組織互動，促進雙方溝通。除正規(guī)的培訓外，員工還可以在工作中邊干邊學，這也是一種重要的培訓形式。百年企業(yè)的精髓不能通過簡單的階段培訓讓員工領(lǐng)會，所以很多百年企業(yè)會制定一套培訓方案，讓員工通過多種形式、多種方法學習到知識和技能、更新信息、增進感情。

績效評估

績效評估是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價。

每個企業(yè)都會對員工進行績效評估，但是由于在評估內(nèi)容上有差異，就形成了不同類型的績效評估。根據(jù)評估的主要內(nèi)容不同，可將績效評估分為品質(zhì)導向型、行為導向型和效果導向型。品質(zhì)導向型績效評估側(cè)重于考評員工的個人特性，以忠誠度、主動性、合作精神、創(chuàng)新精神等為主要內(nèi)容。這種評估看重員工是什么樣的人，而不重視員工的工作成績。雖然這種評估方式簡單易用，但是評價標準往往不具體、不明確，特別是一個人的個性與工作成績之間并沒有某種確定的關(guān)系，這種評價忽視了員工貢獻。行為導向型績效評估側(cè)重于員工的工作行為，特別適合一些不好量化評估的工作。這種評估利于讓員工改進行為，但是對工作成績考慮仍然不夠。雖然這種評估方式可以幫助改進行為，但并不可能評價到所有相關(guān)行為，而且各種行為與工作成績之間的關(guān)系并不很明確。效果導向型績效評估側(cè)重于員工的工作成績，特別適用于從事具體生產(chǎn)操作的工人。這種評估方式關(guān)心員工的貢獻，有可量化的標準比較，可以客觀地評價成績。雖然這種評估可以直接、量化、客觀地評價員工成績，但是過于看重結(jié)果、忽視員工的個性和行為，而且成績往往不僅僅是努力的結(jié)果，這種評價難以區(qū)分哪些屬于員工貢獻，哪些屬于外在貢獻。三種績效評估各有偏重，但是如果過于依賴某種方式評價，會出現(xiàn)一些弊病，因而提倡綜合評估，盡量考慮到員工的方方面面，做到盡可能的公平。

績效評估的作用是讓員工認識到自己哪些方面需要發(fā)揚、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是簡單的評估結(jié)果還不足以令人信服，評估是否做到公平合理才是關(guān)鍵。當員工被評估時，他首先關(guān)心的是這種評估方式是否合理，能夠真正地評價出工作的態(tài)度、行為和成果。衡量的標準不一樣，結(jié)果也會完全不同。兔子和鴨子比賽，如果比誰跑得快，那是兔子勝，如果比誰游得快，那就是鴨子勝。不同崗位的員工不可能用同一個標準衡量，否則就會出現(xiàn)“鴨子永遠是落后者”的錯誤結(jié)論。腦力勞動者和體力勞動者的標準不同，科研人員和銷售人員的標準也不同，只有用合理的方式評估，才能讓員工心服口服。同時，評估的公平性也深受員工關(guān)注。在評估過程中，員工很關(guān)心評估是否被公平的實施，是否會受到評價者主觀因素的影響。特別是當一些評估標準難以量化時，更容易引發(fā)矛盾。所以在設(shè)計績效評估時，要盡可能地設(shè)計合理，并且容易被公平地實行。

在實際運用中，績效評估有很多種方法，如排序法、量表法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、行為錨定評價法、目標管理法、評語法等，都是較常用的方法。每種方法都有各自的優(yōu)勢，應(yīng)根據(jù)要評估的情況來選擇最適合的方法。

是否能準確、有效地評估員工，直接關(guān)系到員工將來工作的態(tài)度和行為，最終影響工作成果。百年企業(yè)在績效評估方面沒有什么特別的共性，但是他們的評估一般能夠讓員工滿意，否則就不可能激發(fā)員工更加努力工作。能夠讓員工滿意的績效評估必須滿足兩點，一是評估應(yīng)該合理，能夠評價出員工的工作態(tài)度、行為和成果；二是評估應(yīng)該公平，可以公平地比較員工之間的差距。如果這兩點能夠達到，員工就會接受評估結(jié)果，并有意地改進工作。

就業(yè)保障

美國心理學家A·H·Maslow（1943）提出需要層次理論，認為人的需要可分為從低級到高級五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。人的低級需要主要是生理需要和安全需要，美國心理學家Herzberg將一些較低級的需要歸結(jié)為保健因素，認為這種因素的激勵作用小，但是如果缺乏會引起員工的強烈不滿。就業(yè)保障屬于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人們尋求自我保護、免受心理與生理侵害的一類的需要，只有當安全需要得到滿足，員工才能安心的工作、生活。就業(yè)保障可以讓員工感到工作有一定保障，可以增加員工的安全感，可以安心、放心地在企業(yè)里工作。并且就業(yè)保障不可缺乏，否則員工會認為工作沒有保障，不但不能安心工作，甚至還有跳槽的危險。但是不能用就業(yè)保障激勵員工，因為收效甚微。

提高就業(yè)保障方面的安全感，可以從三個方面進行。第一，建立健全的就業(yè)保障機制。就業(yè)保障機制可以保護員工免受失業(yè)帶來的巨大損失，員工不至于為工作的得失擔驚受怕，可以在工作中自由地發(fā)揮個人能力。第二，建立正規(guī)的員工辭退制度。明確的辭退制度可以規(guī)范企業(yè)的辭退行為，避免辭退員工任意化、主觀化。員工心理有數(shù)，一是可以規(guī)范自身行為，二是免受不必要的擔心。第三，不斷培養(yǎng)員工。員工失業(yè)有三種情況，一是企業(yè)倒閉，二是員工自身工作態(tài)度惡劣，三是員工能力有限。前兩種情況是少數(shù)，而第三種情況是員工失業(yè)的主要原因。很多員工在進入企業(yè)時符合企業(yè)需要，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工的能力漸漸不適應(yīng)企業(yè)需要，最終被辭退。員工擔心自己有一天被企業(yè)淘汰，企業(yè)應(yīng)該幫助員工消除顧慮，而最好地方法就是幫助員工提高能力。不斷培養(yǎng)員工，不但可以提高員工的素質(zhì)和能力，還能增加員工的信心，更安心地在企業(yè)中發(fā)展。

除了稀缺人才、高級人才，一般人才市場上是供過于求，還沒有找到工作的人就是已有工作的人的潛在競爭者，隨時有可能取代在位員工的位置。在這種情形下，人們的工作安全感很低，希望能在工作安全感較高的企業(yè)工作，因此能夠提供較高就業(yè)保障的企業(yè)往往受到青睞。在這種企業(yè)工作的人，具有較高的歸屬感，愿意在企業(yè)中長年服務(wù)。如果企業(yè)的就業(yè)安全感很低，企業(yè)的員工終日惶惶，生怕有一天自己就是下一個被辭退者，不但很難融合到企業(yè)中，而且還會悄悄地與其他企業(yè)聯(lián)系，尋找失業(yè)后的退路。不能安心工作的員工不可能完全地發(fā)揮出個人的能力，也不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績，所以如何穩(wěn)住員工也是人力資源管理的一個重要問題。

很多人愿意到百年企業(yè)工作，其中的一個重要原因就是工作較穩(wěn)定、失業(yè)顧慮較小。百年企業(yè)一般都有正規(guī)的制度，聘用一個員工和辭退一個員工都有明確、規(guī)范的制度。這些制度往往具有很強的可操作性，因為它是長期經(jīng)驗教訓的總結(jié)，每當出現(xiàn)一個特例，企業(yè)就會在今后的制度中補充應(yīng)對這種情況的方式。在百年企業(yè)中的員工能安心工作，因為他們知道企業(yè)不會任意辭退員工，并且還會幫助員工不斷地適應(yīng)企業(yè)。

參與制

參與制主要體現(xiàn)為員工有正規(guī)的投訴渠道和參與決策的機制。參與制是為了與員工溝通，吸納員工意見，增強員工的工作積極性和主動性。

松下幸之助說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音?！倍@些看不到聽不到的東西，往往就隱藏在員工心底，只要有訴說的機會，就會浮現(xiàn)出來。企業(yè)應(yīng)該建立暢通的溝通渠道，讓員工自由發(fā)表言論，這樣企業(yè)就有機會了解員工。員工分布在企業(yè)的各個崗位，最了解企業(yè)運作細節(jié)，也最有機會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題。當員工的想法得不到反映時，那些一閃而過的思想火花就會悄然無息地熄滅，但是如果有一個機會燃燒，它也許會點燃整個草原。只有重視員工星星點點的建議，才能不斷地完善企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一些真知灼見。讓員工自由言論，還能增加員工的滿意感。著名的照明實驗曾經(jīng)差點半途而廢，因為所有的假設(shè)都被否定，而這時梅奧參與了實驗，情況有了很大的改觀。為了解釋產(chǎn)量增加的原因，梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃。在訪談的過程中，訪談人員驚異地發(fā)現(xiàn)工人總是想對提綱之外的問題發(fā)表意見，因而決定改變談話方式，允許員工自由言論。在與員工訪談過后，員工普遍認為自己的處境比過去好了，而事實上工作條件和勞動報酬等根本沒有得到任何改善。原來員工因為有機會發(fā)表意見、泄泄怨氣，獲得了滿足感。建立投訴渠道能提高員工滿意，可以成為一項改善員工工作情緒的政策。

惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特說：“我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。”每個人都是人才，只要給他恰當?shù)陌l(fā)揮空間，他就能展現(xiàn)優(yōu)異的一面。那為什么很多員工都沒有在適合的空間中發(fā)展？這是源于員工的決策權(quán)太小。由于員工是被管理者，很少有機會決定自己的工作，只能聽從安排，這樣員工就成了被動的執(zhí)行者，不只是潛能，就是現(xiàn)實能力也很難發(fā)揮出來。讓員工參與決策，就是要讓員工有更多的決策權(quán)，可以選擇適當?shù)墓ぷ?、適當?shù)哪繕恕⑦m當?shù)姆椒ǖ?，從而在最有利的環(huán)境中發(fā)揮專長。美國管理心理學家道格拉斯·麥格雷戈提出著名的X—Y理論，在Y理論對人的假設(shè)中，認為大多數(shù)人都具有解決問題的豐富想象力和創(chuàng)造力，而一般人的潛力只得到了部分的發(fā)揮。因此，給員工更多的決策權(quán)，可以激發(fā)出員工的潛能，提高人力資源的利用價值。Y理論還認為在適當?shù)臈l件下，每個人不但能承擔責任，而且還能主動承擔責任。所以通過創(chuàng)造條件，員工會樂意決策并承擔相應(yīng)的責任，這樣可以極大地提高員工的主觀能動性。

百年企業(yè)由于發(fā)展歷程長，企業(yè)的領(lǐng)導人需要不斷更換，為了讓領(lǐng)導人順利交接，百年企業(yè)的制度往往要盡可能避免個人獨裁。由于這個原因，百年企業(yè)趨于分權(quán)，這為參與制在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展提供了條件。在較自由的環(huán)境中，員工能自由言論，不但利于溝通，還能從中發(fā)現(xiàn)寶貴的建議；員工能有較大的決策權(quán)，可以更好地發(fā)揮個人能力。

工作規(guī)程

工作規(guī)程是指對工作定義的程度，嚴格的工作定義能明確地指導員工工作，粗略的工作定義留給員工更多的行為空間。

工作指導書可以對工作定義，如果有明確的工作指導書，員工就能非常清楚地知道工作的內(nèi)容、職責、流程等。人們在做自己清楚的工作時，可以更好地完成任務(wù)。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相應(yīng)的計劃，合理安排工作；其次，明白工作將怎樣進行、怎樣發(fā)展，有利于員工配合工作；再次，當員工了解到更多的情況時，可以增加滿足感，更積極地完成工作。大多數(shù)人希望事前知道更多地信息，希望能得到一定的指導，這樣可以提高工作效率。但是過分明確的工作指導書也會帶來一定問題，由于規(guī)定太具體、太規(guī)范，員工很少有發(fā)揮余地。如果完全按照某種要求做事，時期長了會消磨掉員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，員工最終成為機械的執(zhí)行者，人力資源沒有得到充分利用。

相反，如果工作指導書很粗略，甚至根本沒有工作指導書，情況又會不一樣。員工不知道該做什么、該怎么做，完全無從下手，員工需要慢慢摸索，這樣會大大降低工作效率。當一些任務(wù)變得不明確時，員工會認為這是可做可不做的事，而且不用擔心要完成到什么樣的程度，這樣無法保證工作質(zhì)量和數(shù)量。員工的自由度變大，如果不加以控制，有可能向兩個方向發(fā)展。一種發(fā)展趨勢是員工變得自由散漫，不擔心有沒有達到工作要求，工作缺乏積極性；另一種發(fā)展趨勢是員工更積極工作，由于員工有較大的工作決策權(quán)，提高了工作主動性，愿意自己分析問題、解決問題。因而在工作指導書比較粗略時，企業(yè)要謹防第一種員工出現(xiàn)，鼓勵第二種員工自己發(fā)展。

事實上，企業(yè)的工作規(guī)程是趨于嚴格還是趨于粗略都不是件好事，而是應(yīng)該根據(jù)工作崗位設(shè)計工作指導書，如果有可能，還可根據(jù)員工個人情況修改工作指導書。較低層次的工作、體力勞動為主的工作、發(fā)揮性較小的工作、變動較小的工作應(yīng)該采用嚴格的工作指導書，讓員工明白該做什么、該怎么做，可以提高工作的效率。較高層次的工作、腦力勞動為主的工作、發(fā)揮性較大的工作、變動較大的工作應(yīng)該采用粗略的工作指導書，不用太約束員工該怎么做，而應(yīng)該提供更多的自由發(fā)揮空間，這樣可以提高工作質(zhì)量、反應(yīng)速度。百年企業(yè)也沒有明顯的政策趨向，一般而言，大多數(shù)工作都有嚴格的工作指導書，有利于員工完成任務(wù)、交接工作；而少數(shù)工作的工作指導書很粗略，留給員工很大的發(fā)展空間，增加靈活性、發(fā)揮創(chuàng)造性。工作定義是否明確，直接影響工作的完成情況，所以在定義工作時要更多地考慮到工作的性質(zhì)。

利潤分享

利潤分享是讓企業(yè)分配與組織績效聯(lián)系，激勵員工更加努力地去實現(xiàn)企業(yè)目標。

微軟公司總裁比爾·蓋茨稱，要人才在他的手下通過擁有企業(yè)贈予的股票成為億萬富翁；方正集團的王選表示，北大方正研究院要在不遠的將來培養(yǎng)100名年輕的百萬富翁……只有分享利潤，才能共同發(fā)展。雖然金錢不是萬能的，但它一直都是一個主要的激勵因素，首先它可以滿足人們生存的需要，其次它還能幫人們實現(xiàn)其它的高層需要，甚至金錢自身就是一個被追求的目標。如果員工在報酬方面不滿意，會極大地影響工作態(tài)度，降低績效，即使通過其它方式激勵員工，也是收效甚微。報酬作為一個最基礎(chǔ)的需要，具有無可取代的位置，只有當報酬上升成一個較高級的需要時，才有可能被其它因素部分取代。所以任何一個企業(yè)都不可忽視報酬的重視性。

只有當企業(yè)愿意分享利潤時，員工與企業(yè)才能真正地共命運。分享利潤將員工與企業(yè)的利益聯(lián)系到一起，員工愿意幫助企業(yè)獲利，從而分享到利潤。兩者的利益一致，才有可能目標一致。雖然員工的目標各種各樣，但是至少在獲取利潤方面與企業(yè)一致，并且很多目標可以轉(zhuǎn)換為報酬，通過報酬再去實現(xiàn)。目標一致，才能行動一致，使員工的行為成為企業(yè)所期望的行為。

報酬是人謀生的手段，是享受物質(zhì)生活、精神生活的基礎(chǔ)，還可以體現(xiàn)個人價值。因而，報酬重要地影響著員工對工作的滿意感和忠誠度。中國社會調(diào)查事務(wù)所1998年的一項調(diào)查顯示：國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。報酬過低或是不公平，會降低員工忠誠度，導致員工流動率高，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。為了留住人才，一些企業(yè)開始實施“金手銬”制度。股票期權(quán)和沉淀福利制度被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。股票期權(quán)可以看成員工持股計劃的延伸，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(nèi)，按照該授權(quán)日的股票的公平市場價格（FMV），即固定的期權(quán)價格購買一定份額的公司股票的權(quán)利。股票期權(quán)主要是針對企業(yè)的高級管理人和稀缺人才，他們一般有三種獲得期權(quán)的情況：受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定。實行這種方案將部分的現(xiàn)金獎勵轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)的形式，降低了對高級人才的巨大開支，為企業(yè)節(jié)約了人力資源成本。同時，因為管理者的利益與企業(yè)的利益長期掛鉤，克服短期行為，減少因股東與管理者信息不對稱而帶來的損失。沉淀福利制度是企業(yè)優(yōu)厚的福利制度，但不是一次性發(fā)放，只有達到一定的考察周期或工作年限后才能得到。積累到今后的福利越高，企業(yè)未來對人才越有吸引力，人才為了得到許諾的豐厚報酬就只能留在企業(yè)繼續(xù)服務(wù)。

百年企業(yè)一般都有利潤分享計劃，將企業(yè)的利益與多方聯(lián)系在一起，從而獲得多方支持。很多人才愿意到百年企業(yè)工作，除了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的前景吸引人外，豐厚的回報還具有關(guān)鍵的吸引力。只有愿意與人才分享利潤的企業(yè)，才能真正地招到人才、留住人才、激勵人才。

l        人力資源管理新發(fā)展

人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理一直受到人們的重視，但是人們長久以來關(guān)心的是單獨的人力資源管理實踐，無論是研究還是運用，都沒有形成系統(tǒng)。當系統(tǒng)觀在各個領(lǐng)域迅速發(fā)展時，人力資源管理領(lǐng)域也開始注意到系統(tǒng)的重要性，將注意力逐漸轉(zhuǎn)向如何構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。不久，便有一些學者提出了各種劃分人力資源管理系統(tǒng)的方法。

Miles和Snow（1984）采用的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，被認為是比較典型的分類方法。他們認為可以把人力資源管理系統(tǒng)分為A型、B型和AB型，每種類型在基本策略、招聘、培訓、績效評估、報酬等方面有著明顯區(qū)別。由于企業(yè)態(tài)度不同，他們的人力資源政策有著巨大差異。Miles和Snow比較各種類型的差異，并將其歸納出來，如下表所示。

人力資源管理系統(tǒng)比較

資料來源：Miles, R. E., & Snow, C. C. 1984, Designing strategic human resources systems, Organizational Dynamics, 13(1): 36-52.

根據(jù)前人研究，Delery和Doty（1996）又提出新的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，即內(nèi)部系統(tǒng)、市場導向系統(tǒng)、混合系統(tǒng)，這種分類方法正受到人們的關(guān)注。Delery和Doty將人力資源管理系統(tǒng)分成三類，并歸納出每種系統(tǒng)的各個管理實踐的主要特點。

內(nèi)部系統(tǒng)的主要特點是：內(nèi)部職業(yè)機會——主要從組織內(nèi)部招聘，在內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展通道；培訓——內(nèi)部提供廣泛、正規(guī)的培訓機會，企業(yè)像一個社會化的組織；績效評估——評估方法以行為為導向，以發(fā)展為評估最終目的；利潤分享——極少采用激勵措施和利潤分享計劃；就業(yè)保障——給經(jīng)過試用期的員工提供較高的就業(yè)保障，有正規(guī)的員工遣散制度；參與機制——建立投訴渠道，提供較多參與決策的機會；工作規(guī)程——嚴格定義工作內(nèi)容。

市場導向系統(tǒng)的主要特點是：內(nèi)部職業(yè)機會——主要從組織外部招聘，內(nèi)部很少有職業(yè)發(fā)展通道；培訓——內(nèi)部沒有正規(guī)的培訓制度，內(nèi)部極少發(fā)生社會化現(xiàn)象；績效評估——評估方法以結(jié)果為導向，通過量化的指標衡量績效；利潤分享——較多采用利潤分享計劃；就業(yè)保障——提供的就業(yè)保障較低；參與機制——員工的發(fā)言權(quán)很??；工作規(guī)程——對工作定義不明確。

混合系統(tǒng)的主要特點是：企業(yè)的某一個或幾個人力資源管理實踐具有內(nèi)部系統(tǒng)特征，而另幾個或一個人力資源管理實踐又具有市場導向系統(tǒng)特征，形成各種組合?；旌舷到y(tǒng)的表現(xiàn)形式多種多樣。

內(nèi)部系統(tǒng)與市場導向系統(tǒng)在人力資源管理實踐的各個方面都是完全相反，這是兩個理想的極端情況，在現(xiàn)實中，更多存在的是大量介于二者之間的人力資源管理實踐組合。內(nèi)部系統(tǒng)傾向于通過幫助員工發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，而市場導向系統(tǒng)則傾向于通過競爭來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。兩者各有優(yōu)勢，但在一些管理實踐方面，內(nèi)部系統(tǒng)可能會弱化員工競爭意識，而市場導向系統(tǒng)可能缺少對人的關(guān)心。因此，企業(yè)走極端的方式不可取，應(yīng)該根據(jù)具體情況構(gòu)建適合企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。

摩托羅拉是創(chuàng)立于1928年的美國公司，是全球最著名的公司之一。

摩托羅拉一直堅持著兩個基本信念：一是對人保持不變的尊嚴；二是堅持高尚的操守。將這種信念運用到人力資源管理方面，就形成了相應(yīng)的原則，這些人力資源管理原則主要有：人才至上（people come first）、開放政策(open door policy)、直接溝通(direct dealing)、參與管理(participative management)、內(nèi)部招聘系統(tǒng)(internal opportunity system)、我建議(I recommend)、暢所欲言(speak out)、總經(jīng)理座談會(general management dialogue)。

摩托羅拉的招聘程序非常嚴格，通過各種渠道招聘，有人專門負責運用各種渠道，有人專門負責實現(xiàn)人才比例平衡。雖然要經(jīng)過層層篩選，但是一經(jīng)錄用，公司就會與新員工簽訂無限期合同。人力資源部會經(jīng)常與員工溝通，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯。摩托羅拉認為技術(shù)革命越來越快，公司戰(zhàn)略調(diào)整更加頻繁，而企業(yè)變革的方法是從人開始。當公司戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變時，人力資源結(jié)構(gòu)需要進行相應(yīng)變化，人力資源部會與員工溝通，讓員工了解發(fā)生了什么，未來將會怎樣，并且提供培訓，幫助員工適應(yīng)公司的未來變化。員工還可以通過人力資源部的公開的內(nèi)部招聘信息，申請轉(zhuǎn)換到更適合自己的工作崗位上。摩托羅拉的內(nèi)部職業(yè)機會方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。

摩托羅拉非常重視培訓，新員工要接受2天的入職教育培訓，員工每年要有5天的在職培訓，還可選擇其它方式完成培訓，特別是高級技術(shù)和管理培訓以及多層次學歷教育受到公司的重視。摩托羅拉大學是摩托羅拉專門的培訓機構(gòu)，可以培訓內(nèi)部員工，還可培訓客戶和外部人員。培訓的內(nèi)容有從技術(shù)到管理，根據(jù)企業(yè)的需要安排。摩托羅拉的培訓方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。

摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文的兒子、現(xiàn)任董事長小高爾文說：“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是對人保持不變的尊重?！痹谀ν辛_拉連續(xù)工作十年的員工，沒有經(jīng)過董事長和總裁的批準，不能被臨時裁員或永久解雇。摩托羅拉的就業(yè)保障方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。

摩托羅拉有一套完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。每年人力資源部都會進行調(diào)研，根據(jù)市場情況調(diào)整薪資福利制度，使其在市場上保持競爭性、在內(nèi)部保持激勵作用。摩托羅拉的利潤分享方面傾向于市場導向系統(tǒng)。

摩托羅拉人力資源部的目標是提供專業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，滿足業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當前和未來的事業(yè)機會中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得卓越的結(jié)果。摩托羅拉認為將商業(yè)利益和個人利益結(jié)合起來、讓員工樹立主人翁精神是人力資源工作的最高境界。摩托羅拉的員工流失率僅有6.6%，這個數(shù)據(jù)正說明了摩托羅拉人力資源管理的成功。

壽命長的企業(yè)在發(fā)展中已自然而然地形成了一套自有的人力資源管理系統(tǒng)。在構(gòu)建系統(tǒng)時，并沒有刻意地追求某種極端，而是在一些企業(yè)認同的指導思想下逐步形成。人力資源管理系統(tǒng)只是給企業(yè)一個系統(tǒng)的概念，而不是一個標準的模式，所以企業(yè)更應(yīng)尊重客觀情況，尋求合適的人力資源管理實踐，再組建成一個可以順利運轉(zhuǎn)、增加價值的系統(tǒng)。

戰(zhàn)略人力資源管理

長期以來，學者主要傾向于研究各項人力資源管理實踐效能的單獨研究，直到20世紀80年代，才開始將重心轉(zhuǎn)向人力資源管理戰(zhàn)略性的研究。戰(zhàn)略人力資源管理理論既是將人力資源管理實踐組合作為一個系統(tǒng)，并結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略研究。20世紀80年代中后期提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念，Wright和McMahan（1992）提出的戰(zhàn)略人力資源管理定義被普遍認同，該定義強調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性及目標導向性。他們將戰(zhàn)略人力資源管理定義為：為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

Wright等人（2001）指出戰(zhàn)略人力資源管理具有三要素，即人力資本庫、員工關(guān)系和行為、人員管理系統(tǒng)。人力資本庫是指企業(yè)所擁有的員工的知識、技能和能力的存量。人力資本庫應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求相一致，需要不斷變化，以滿足戰(zhàn)略需要。員工關(guān)系和行為是一個獨立變量，企業(yè)可以獲得有價值的人力資本，但不一定能利用好人力資本，因為是員工具有能力，而非企業(yè)，這還有一個轉(zhuǎn)換過程。人員管理系統(tǒng)包括雇傭、培訓、薪酬、績效評估、工作設(shè)計、參與、溝通等。管理系統(tǒng)越來越重要，因為多元化的管理實踐比單一的管理實踐更有影響力。

資源基礎(chǔ)觀（Resource-based view，RBV）認為組織總是基于所掌握的物質(zhì)、組織、人力資本等資源來開發(fā)和發(fā)展其具有特色的能力，再經(jīng)過長期發(fā)展，這些具有特色的能力被轉(zhuǎn)換成企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，最后成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力資源是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)資源之一，并且人力資源管理系統(tǒng)能夠創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。Lado和Wilson（1994）認為不僅是人力資源，還包括人力資源管理系統(tǒng)，都是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。Barney（1991）和Collis等（1995）認為人力資源管理系統(tǒng)在組織內(nèi)部發(fā)展，又具有模糊性和路徑依賴，難以被模仿，可以為企業(yè)保持由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。Snell，Youndt和Wright（1996）、Becker和Huselid（1998）認為人力資源管理系統(tǒng)有獨特的歷史發(fā)展途徑，系統(tǒng)中各實踐之間相互依賴，從而難以被模仿。Barney（1991）、Becker和Gerhart（1996）認為對人力資本投資可以降低模仿的可能性。人力資源管理系統(tǒng)必然具有企業(yè)個性，并且也具有模糊性和路徑依賴，因而難以被模仿。同時人力資源管理系統(tǒng)包含的各項人力資源管理實踐可以相互補充、相互增效，從而增強企業(yè)的競爭力。

未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的人力資源管理。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為各個利益相關(guān)者服務(wù)，利益相關(guān)者包括企業(yè)、股東、客戶、員工、戰(zhàn)略伙伴等，在共贏的局面下實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理的主要任務(wù)是配合企業(yè)戰(zhàn)略目標，吸引人才、使用人才、培育人才、激勵人才、留住人才，最大限度地發(fā)揮人力資源的現(xiàn)實能力和潛在能力。

IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國企業(yè)界十大名人之一，他常說：“作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?/span>

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，IBM提供長期不斷地培訓。IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的養(yǎng)成教育可以長達20年，從入門教育開始，一直不斷的常時教育，整個企業(yè)就是一個學習型組織。IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還為員工提供通過網(wǎng)絡(luò)學習的機會。

公司設(shè)立戰(zhàn)略目標，并將其分解成各個分目標，每個員工的績效評估都要與目標聯(lián)系。IBM的績效管理制度叫做個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments – PBCs），除經(jīng)理人要作年終績效考評外，員工還可找六個同事以匿名的方式通過電子窗體考評。評價等級分三級，評等3要被處以6個月的留公司查看，評等2表示達到目標，評等1表示成績顯著。員工的績效計劃, 由員工在三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標組成：必勝（Win），要竭盡全力完成任務(wù)；執(zhí)行（Execute），強調(diào)行動、行動、行動；團隊（Team），要合作。

IBM特別重視團隊作用，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，組建相應(yīng)的團隊。比如IBM將業(yè)務(wù)代表、系統(tǒng)工程師、維修工程師組成人員銷售團隊，形成強大的三角形團隊，不但行動有效，而且相互合作愉快。

員工在IBM平均工作的時間約15年，在IT行業(yè)實屬罕見。如今，IBM龐大的人才群體正在為它的戰(zhàn)略目標服務(wù)。

“以人為本”已成為管理主流，企業(yè)正在提倡尊重人、理解人、關(guān)心人，為人才提供發(fā)揮能力的各種條件，創(chuàng)造適合人才發(fā)展的良好環(huán)境。“以眾為本”開始被一些企業(yè)認識，因為企業(yè)的成功不僅僅靠個人力量，更是群體努力的結(jié)果，應(yīng)該發(fā)揮團隊優(yōu)勢?！耙匀藶楸尽笔恰耙员姙楸尽钡幕A(chǔ)，“以眾為本”是“以人為本”的整合?，F(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，人力資本是企業(yè)最重要的資本，如何用好人，是當前的重要課題。