很高興一家全國性企業(yè)又一次選送員工來參加我本期的《百度首頁之王》課程。在此我先要對這家企業(yè)表示感謝，感謝企業(yè)負(fù)責(zé)人對我的認(rèn)可，但接下來的文字并不準(zhǔn)備繼續(xù)表達(dá)對該企業(yè)的感謝，而是要要講一些他們的“壞話”。

話說該企業(yè)的北方分公司于去年選派員工前來學(xué)習(xí)后，網(wǎng)絡(luò)推廣收到了實(shí)質(zhì)性的成果，所以這次便又安排其南方分公司的員工前來接受培訓(xùn)，希望擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)營銷給企業(yè)銷售帶來的效益。和絕大部分企業(yè)一樣，對一種新渠道或新方法的嘗試，往往是從一個資源投入較小的規(guī)模開始測試，如果驗(yàn)證有效，便會開始嘗試資源的追加投入，以求復(fù)制增效。所以該企業(yè)一方面安排新分公司的員工來學(xué)習(xí)，一方面對原分公司的推廣人員進(jìn)行了追加，目的十分明確：原部門通過追加人力資源投入，擴(kuò)大該部門通過網(wǎng)絡(luò)獲取的收益；新部門通過新上馬網(wǎng)絡(luò)推廣人員，也要從網(wǎng)絡(luò)渠道獲得額外的收益。

這個戰(zhàn)略是對的。但是，實(shí)施上卻發(fā)生了嚴(yán)重問題，更為要命的是，這些問題發(fā)生了，但是在初始的時候，企業(yè)決策者是看不見的。這是一些稍大的企業(yè)的通病。正因?yàn)檫@是一家全國性公司，所以信息傳遞需要穿越多層，而每層會根據(jù)各自的利益訴求進(jìn)行過濾，導(dǎo)致最高層在做著戰(zhàn)略上正確的事，下層卻在做著些錯誤實(shí)施的事。所以我認(rèn)為這個案例十分典型，有必要撰文論述一番，各位企業(yè)家有則重視，無則防范。

南方分公司這位員工剛剛參加完培訓(xùn)，所以該部門暫時還處于“最小資源投入”，應(yīng)該是由他一個人來擔(dān)當(dāng)這個任務(wù)的嘗試，所以基本上一個人就是一個軍隊，執(zhí)行上暫時不會有太大問題。而北方分公司因?yàn)橐呀?jīng)經(jīng)過了測試期，且由于成果顯著，因此已經(jīng)處在“追加資源投入”階段了，老板給他安排了幾個人，然后把關(guān)鍵詞送上首頁的任務(wù)數(shù)量也翻了幾個倍，這在理論上是行得通的，但就是在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題：在推廣隊伍從一個人增加到幾個人后，經(jīng)過幾個月的努力實(shí)施，成果非但沒有較早期成倍收獲，反而還不如開始的時候一個人實(shí)施的成果。

我詳細(xì)了解了該企業(yè)北方分公司在第二階段（也就是追加資源投入）的做法，基本明白了原因：原來所謂的“追加人力資源投入”，其實(shí)是把幾個已有各自工作崗位的員工，利用他們在完成本職工作后的空余工作時間，來做網(wǎng)絡(luò)推廣部門的工作，并由第一期成功操作網(wǎng)絡(luò)推廣的資深員工來對他們進(jìn)行推廣工作的安排和協(xié)調(diào)。老板也許認(rèn)為，這是人力資源的使用最優(yōu)化，而事實(shí)上，這就是該企業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣部門“人手增加、效率降低（甚至消失）”的根本原因所在。

有些常識只要講出來誰都知道，然輪到自己實(shí)施，便會茫然。流水線的發(fā)明為什么極大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率？因?yàn)槊總€崗位的人員，極大地精通了各自崗位的技能，同時每個人按照標(biāo)準(zhǔn)化甚至機(jī)械化地做好每個人的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，成為自己崗位上的專家，不但從個體上極大提高了效率，且同時極大地降低了管理成本：管理10個活絡(luò)能干的孫悟空，比管理100個只會瞄準(zhǔn)開槍射擊的步兵可是要困難數(shù)倍。那么該企業(yè)“利用其他崗位員工的空余工作時間來實(shí)施這個崗位工作”的做法，無疑是希望他們也能成為孫悟空，同時加大了由原先資深技術(shù)被提拔為團(tuán)隊管理的人員的管理難度，同時也分散了他的技術(shù)精力。

原先在第一階段做出成果的技術(shù)型人才，現(xiàn)在被委以厚望提拔成了需要具備小團(tuán)隊管理協(xié)調(diào)能力的人，去管理一幫兼職尚未具備孫悟空本領(lǐng)的孫悟空，且這個小小“管理者”卻不具備實(shí)質(zhì)上的管理權(quán)限，因?yàn)椴⒉痪邆淠軌蜃笥覍O悟空利益的權(quán)力，而真正影響到孫悟空們利益的是他們的本職工作，如此在利益發(fā)生沖突的時候，兼職孫悟空們便會優(yōu)先放棄推廣方面的工作。外加人的本性，是趨于規(guī)避辛勞的，他們完成推廣部門的工作行為最終會成為形式主義的動作，而原先這位技術(shù)人才，為了應(yīng)對上面由于增加了人力投入而倍增的指標(biāo)，不得不花大量的時間去做并不擅長的管理協(xié)調(diào)工作。最終的結(jié)果就是：老板看到的是該部門人力資源投入增加了，而工作效率卻極度下降了，又由于下級對上級的敬畏不敢表達(dá)，以及由于企業(yè)等級制度的無法通暢表達(dá)，我很為其感到惋惜，但是更為心痛的是老板的方向正確，但卻不能收獲正確的果子，且這一切，決策者還不易看到。

此案例的情況，十分典型，我特別寫下幾點(diǎn)建議，供有類似情況的企業(yè)參考：

1. 網(wǎng)絡(luò)營銷推廣團(tuán)隊必須使用專崗人員，可以提高工作效率，降低相關(guān)人員的管理復(fù)雜度；

2. 企業(yè)決策人必須要與企業(yè)營銷推廣團(tuán)隊建立通暢的溝通機(jī)制；

3. 營銷推廣部門應(yīng)當(dāng)成為獨(dú)立的部門，不隸屬于任何其他部門。