物流報(bào)6月

供應(yīng)鏈管理考慮的四大客戶(hù)需求

申明江

  在上海一次西門(mén)子供應(yīng)商的培訓(xùn)課上，學(xué)員面對(duì)客戶(hù)投訴產(chǎn)品破損是廠(chǎng)商責(zé)任還是物流商的責(zé)任爭(zhēng)論不休。作業(yè)職能部門(mén)情有可然，而如果做為供應(yīng)鏈管理者來(lái)看，則是理解失誤。供應(yīng)鏈管理中，客戶(hù)的需求常被理解成對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)的需求，而非對(duì)于供應(yīng)鏈的需求。結(jié)合五年培訓(xùn)數(shù)百家企業(yè)的反饋總結(jié)和歸納，客戶(hù)對(duì)于供應(yīng)鏈的需求無(wú)非在于以下方面，本文對(duì)迫切度最高的四點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)因分析與提出解決策略。

需求一：減少補(bǔ)貨前置期（LEAD TIME）

 無(wú)論是制造型企業(yè)，還是流通型企業(yè)，對(duì)補(bǔ)貨前置期的壓縮要求可用“永無(wú)止境”來(lái)形容。因?yàn)檠a(bǔ)貨LT直接關(guān)系到自身庫(kù)存水平與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。在我一篇關(guān)于供應(yīng)鏈管理之本的文章中曾指出---供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)乃庫(kù)存的有效移動(dòng)。有效內(nèi)涵非常豐富，包括時(shí)間、地點(diǎn)、質(zhì)量、數(shù)量、對(duì)象、產(chǎn)品等指標(biāo)的合適性，否則導(dǎo)致供應(yīng)鏈的波動(dòng)，增加了浪費(fèi)。結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)貨前置期通常有以下六大手法來(lái)提高：

一是減少訂單 P/O波動(dòng)性。特別是MTO(按單定制生產(chǎn))模式下，LT本來(lái)很緊奏，你一波動(dòng)，就導(dǎo)致系統(tǒng)重新排程，不穩(wěn)定性增加。做好這一點(diǎn)，需要采方對(duì)物料分類(lèi)，對(duì)物料根據(jù)需求特性設(shè)計(jì)合適的庫(kù)存，無(wú)論終端如何波動(dòng)，傳遞到上游的需求是平衡的。

二是縮短整備時(shí)間 Set-Up time。整備時(shí)間改善將增加排程彈性，如可以購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備、機(jī)臺(tái)重新設(shè)計(jì)變更、使用電動(dòng)或氣動(dòng)輔助設(shè)備、安裝快速夾持設(shè)備、IE改善、使用標(biāo)準(zhǔn)零件工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。不做大額投資，僅通過(guò)軟性管理技術(shù)將獲得不錯(cuò)的效果。

三是解決生產(chǎn)線(xiàn)上瓶頸。如果在前工作站前安排緩沖（BUFFER）、控制材料進(jìn)入瓶頸工作站速度、縮短整備(換模)時(shí)間、增加瓶頸工作站產(chǎn)出量、調(diào)整工作量分配、變更生產(chǎn)排程等軟性管理技術(shù)可獲得不錯(cuò)的改善效果。

四是管理運(yùn)送時(shí)間。可以從改善距離、頻率、運(yùn)輸模式、3PL選擇、空間利用率方面來(lái)改善

五是壓縮信息處理時(shí)間。如盡量開(kāi)發(fā)EDI（不同行業(yè)軟件已廉價(jià)，實(shí)現(xiàn)不再是大公司的專(zhuān)利）、利用BAR CODE技術(shù)自動(dòng)識(shí)別、交互式多媒體技術(shù)、減化審批流程等來(lái)實(shí)現(xiàn)。

六是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。如信息系統(tǒng)直接對(duì)接，獲取客戶(hù)需求計(jì)劃、設(shè)置最低最高庫(kù)存、寄售制等來(lái)實(shí)現(xiàn)。

需求二：緊急交付。終端需求隨機(jī)性是任何類(lèi)型供應(yīng)鏈管理都不可回避的，問(wèn)題根源還是庫(kù)存責(zé)任承擔(dān)。從事供應(yīng)鏈領(lǐng)域十余年，仍未一個(gè)徹底方法解決這一問(wèn)題。倒是可以提供一個(gè)思路：一是規(guī)避；二是減少；三是應(yīng)對(duì)。規(guī)避緊急交付就是管理需求，這是供應(yīng)鏈管理者的首要責(zé)任，而非只關(guān)注自己的一畝三分地。如果抱著鐵路警察各管一段思想，天天忙于應(yīng)對(duì)就不足為怪了。在我服務(wù)客戶(hù)中，好多公司都實(shí)施了S&OP項(xiàng)目，可以緩解部分壓力。從減少緊急交付數(shù)量來(lái)看，最簡(jiǎn)單方式莫過(guò)于合同約束，增加庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)緊急交貨常見(jiàn)手法就是設(shè)分庫(kù)。當(dāng)然，只是對(duì)少數(shù)VIP客戶(hù)，有響應(yīng)的價(jià)值才值得。所以我常提，供應(yīng)鏈管理不是交付及時(shí)性管理，而是交付柔性能力管理。

需求三：退貨逆向物流服務(wù)。很多客戶(hù)希望一旦送貨貨車(chē)上有空間，就能把退貨商品放上去運(yùn)走。而實(shí)際操作中不太現(xiàn)實(shí)。因?yàn)楣?yīng)商多采用第三方物流，車(chē)輛往往受第三方物流指派，職能單一，單票送貨任務(wù)完成就被派往一個(gè)工作點(diǎn)，而非客戶(hù)一廂情愿所想就能實(shí)現(xiàn)的。

需求四：實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI ?？蛻?hù)當(dāng)然這么想，歸根結(jié)底還是一個(gè)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的做法，在客戶(hù)需求地附近設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，按客戶(hù)機(jī)求設(shè)置最高最低庫(kù)存量，根據(jù)客戶(hù)需求快速響應(yīng)。從企業(yè)角度講，則是分散了庫(kù)存，導(dǎo)致庫(kù)存基數(shù)加大。執(zhí)行起來(lái)也困難重重，一是產(chǎn)品生命周期終結(jié)最終庫(kù)存誰(shuí)來(lái)買(mǎi)單？二是最高庫(kù)存究竟多高是合適的？三是真的值得這樣做嗎？四是信息系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接嗎？如果能明確這四個(gè)問(wèn)題，方可減少VMI風(fēng)險(xiǎn)。

以上四個(gè)客戶(hù)需求，是筆者服務(wù)數(shù)百家公司常見(jiàn)問(wèn)題提煉，而不僅僅只是這些，還有比喻希望對(duì)電商客戶(hù)提供D2D；共同參與預(yù)測(cè)過(guò)程；所有問(wèn)題對(duì)接一個(gè)對(duì)接人；還有如文章開(kāi)頭提到的減少包裝破損……這些理應(yīng)該做為供應(yīng)鏈管理人士基本出發(fā)點(diǎn)，盡管你的優(yōu)先級(jí)有所不同，無(wú)論如何，將其作為自身供應(yīng)鏈能力提升目標(biāo)都將給你帶來(lái)意想不到的回報(bào)。