制造業(yè)供應鏈管理之驅(qū)動：計劃管理

申明江

如果您是制造業(yè)經(jīng)營者，是否面臨生產(chǎn)要素成本高漲、各種狀態(tài)庫存偏大、客戶需求響應緩慢、企業(yè)運營現(xiàn)金流緊張……的難題?

如果讓你說出世界一流企業(yè)的名單，哪些LOGO將出現(xiàn)在你的腦海?DELL、WAR-MART MART、APPLE、華為、Amazon、Zara……這些公司是否算得上？美國知名咨詢機構GANTER從客戶交付準時率、物料周轉(zhuǎn)率、盈利率等KPI指標評比出每年25強,如圖：

遺憾的國內(nèi)僅有LENOVO 入圍。是我們不具備外資企業(yè)的資源嗎？是我們沒有優(yōu)秀的人才嗎？是我們營銷不如人嗎？都不是。在我每年培訓數(shù)千人，接觸上百家企業(yè)經(jīng)歷看來，感觸最深的一個差別是---計劃意識的差別。培訓課程中，有些學員問公司庫存太大，有沒辦法將庫存轉(zhuǎn)嫁供應商；供應商交付不準時，如何有效跟催；設備退役了，大量呆舊物料……其實，這些問題背后根源是公司計劃層的薄弱。大家思路關注在問題表象，停留在頭痛醫(yī)痛的階段，只有關注根本才能從本質(zhì)上解決問題。

供應鏈從業(yè)人事都熟悉美國SCC歸納的SCOR體系，這個體系不是出自科研機構，也是是高等院校，而是由真實企業(yè)在運營中的不斷探索分享的最佳實踐，被歸納的一個供應鏈管理體系。在這個體系中，你認為最重要的職能是什么呢？

顯然，在SCOR模型里，計劃是指導企業(yè)整個供應鏈的源動力。它指導企業(yè)產(chǎn)供銷一切運營活動。試想，當你出行時候攜程能提供提前訂票的服務，是不是讓我們生活便利很多。提前預定就是計劃層做的事，若到了出行當天車站買票是不是會有很多不確性因素影響整個出行過程

從另一個層面管理學角度來看，計劃層是承載上接戰(zhàn)略下接績效的關鍵使命

，計劃層薄弱就會發(fā)生斷層，就如風力發(fā)電風葉背后的變速齒輪箱，一個未得力，整體系就癱瘓掉了。

曾接觸深圳福永一個企業(yè)，銷售插單、采購張張單是急料、生產(chǎn)線不停切換……整個企業(yè)運營效率低下，員工身心疲憊，甚至導致離職率上升。這僅是中國制造中小企業(yè)中的一個縮影，存在的計劃粗放、策略不清晰、計劃周期長、產(chǎn)銷不協(xié)同是普遍性問題。而所有成功企業(yè)，無一不是在計劃層下足功夫。深圳東芝泰格（日資）每年10月就做出次年經(jīng)營戰(zhàn)略計劃，運營中又分為滾動周計劃、日計劃、小時計劃，一個MPS,環(huán)環(huán)相扣,一氣呵成。故有高水平的物料周轉(zhuǎn)率也不足為奇了。

如何制定有效計劃呢？通常有兩種思路，一種是想辦法提升預測準確度，這要從數(shù)據(jù)模型入手；二是在管理策略上考慮，使得預測有偏差也不要緊，可以隨機調(diào)整。前一種有難度，也不見哪家企業(yè)做出效果，下面對第二種從管理策略角度享實踐中總結的制定計劃幾個策略：

策略一：分類差異化

美國供應鏈專家費舍爾教授把市場上的產(chǎn)品分為兩類：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品。實用型對應高效供應鏈，創(chuàng)新型對應的敏捷供應鏈。這兩類企業(yè)需求特性不同，故計劃模式也不同，功能性產(chǎn)品（如快銷）生命周期長、消費者對價格敏感、單品邊際效益低、生產(chǎn)模式偏向MTS,故規(guī)?；\營比較有效，計劃的DP點在企業(yè)的DC結點的成品預測上。而創(chuàng)新性產(chǎn)品恰恰相反，生命周期短，消費者對價格不敏感、單品缺貨邊際效益高、生產(chǎn)模式偏向MTO或ATO,故小批量多批次生產(chǎn)策略更有效，計劃的DP點就在供應鏈中的零配件或原材料。

確定產(chǎn)品定位后，在預測策略的選擇上應考考慮產(chǎn)品的兩個維度:需求穩(wěn)定性與需求量的大小。這是一個相對指標，可以根據(jù)企業(yè)的最小生產(chǎn)批量或歷史出貨的波性來確定。如圖：功能性產(chǎn)品需求相對穩(wěn)定，不管需求量大小，都可采購時間系列法預測，如移動平均法，指數(shù)平滑法。而創(chuàng)新性產(chǎn)品需求性質(zhì)不穩(wěn)定，在需求量大的情況下，可采購線性回歸法；需求量小的時候基本不做預測

，或者做參考型預測，而不是用來做執(zhí)行計劃的。通過管理手段實現(xiàn)快速響應乃解決問題的王道，也是預測管理的最高境界。

是不是選定了策略就可以一勞永逸呢？當然不，問題是供應鏈管理是一個追求動態(tài)平衡的過程。一是因為產(chǎn)品特性在生命周期不同階斷是變化的，如一款新品剛出來創(chuàng)新性產(chǎn)品，量產(chǎn)后就轉(zhuǎn)化為功能性產(chǎn)品了。二是因為不同物性物料采購策略是不同的，如物料按ABC分類法，不同物料采購周期是不一樣的,價值也不一樣，自然供應策略也不一樣。這就是為什么說供應鏈管理者是在走鋼絲，每天需崩緊神經(jīng)動態(tài)調(diào)整了。

策略二：讓一線接觸市場的人來制定主計劃

大多企業(yè)，生產(chǎn)、銷售、采購的計劃是獨立的，或者執(zhí)行一個粗放的戰(zhàn)略計劃、銷售計劃。在這里的運營體系里，產(chǎn)銷不協(xié)同也就不為奇了。所有運營優(yōu)秀的企業(yè)都是由一個主計劃MPS推動整個供應鏈。這就讓供應、生產(chǎn)、銷售有了一個執(zhí)行的依據(jù)，而且是無縫銜接。MPS計劃最好是銷售部內(nèi)獨立的計劃部門來做。因為一個企業(yè)里只有銷售部門最了解市場，但又不能讓銷售做，本位主義容易導致為激勵團隊而放大需求計劃。同時，也不能考核計劃人員，容易將計劃陷入一種數(shù)字游戲，而起到真正的指導運營的效果。當然，在計劃層投入資源一定會給你帶來N倍的回報。

策略三：滾動多頻率預測

滾動式計劃模式，就是周期性地進行計劃的制定，可以彌補傳統(tǒng)管理的精放，讓計劃更精益。在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有基礎數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N-1 周的周五制定出第N 周的計劃，并在周五對計劃進行合同評審。如果臨時有加單或減單，則不再進行合同評審，直接對計劃加以變更。容易導致執(zhí)行層的偏差，急單就是這么來的。

富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動式生產(chǎn)計劃貫穿整個過程。以周計劃為例，市場部在第N-1 周的周四原則上截止接受第N 周的訂單，同時接受第N+1、N+2 周的訂單。其中，第N+1、N+2 周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1 周。

生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N 周的生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計劃進行相應的生產(chǎn)準備。這樣就可以周而復始、不斷地循環(huán)改進生產(chǎn)計劃。

策略四：壓縮響應周期

預測中一個現(xiàn)象，周期越長，偏差越大。如果問你明天的天氣如何，普通人都可答個大概，而如果問明年今天天氣如何，就是掌控氣象衛(wèi)星的專業(yè)氣象部門恐怕也很難給出回答。同理，這種現(xiàn)象在供應鏈中也是存在的，而且還有人給取了一個名子—小號厄運。

試想，當計劃按“年、季、月、周、日、小時”來制定滾動計劃，效果會有什么不同？當預測周期越長，影響因素越多，就越不準確，就需面臨動態(tài)需求與靜態(tài)的計劃之間的矛盾，要么犧牲效率，要么降低客戶滿意度。一方面壓縮周期，包括采購周期、生產(chǎn)周期、運輸時間等，一方面改變預測周期，讓計劃體系更靈活，為動態(tài)調(diào)整增添一些空間，起到的效果是立竿見影的。在GANTER中，聯(lián)想正是按小時來做的運營計劃。

策略五：大數(shù)定律

美國M公司在中國區(qū)2800家門店，有10個DC，其供應鏈外包給HA,假設你是某DC的計劃經(jīng)理，請問你在制定計劃時是按單個門店的銷量來做計劃，還是按DC出貨總量來做計劃？筆者作為HA公司顧問，而且在這方面也做出行業(yè)最佳實踐，有權力回答這個問題，答案肯定是后者了。因為DC出貨是輻射門店需求總量，各門店間的預測偏差是可以對沖的，可以誤差最小化。同時，門店銷售數(shù)據(jù)只提供DC做計劃參考。此模式在日本71便利店也是如此做法。

美國克維森特就是集中各汽車企業(yè)配套需求，統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一配送，創(chuàng)造雙贏業(yè)務模式受廣大客戶喜愛。其實，就是運用大數(shù)定律而延伸出來的服務。

影響供應鏈績效的往往不是看得見的職能操作這只有形的手，往往影響事情成敗的是看不見無形的手在做怪?！坝媱潓印本褪瞧髽I(yè)供應鏈管理中的無形的手。我們不缺資源，也不缺人才，缺的是計劃的意識。一旦意識其在供應鏈的戰(zhàn)略定位，一切方法自然信手拈來。