拒陳國興老師那里了解到，中國家具“四分天下”的產(chǎn)業(yè)格局，已基本形成。而后起之秀的四川家具，更讓中國家具行業(yè)刮目相看。一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，除了地方政府與工業(yè)園區(qū)等外部硬件支撐外，企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營管理等“軟實(shí)力”上是否得以系統(tǒng)的平衡與提升，才是現(xiàn)代企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展之基石。

那么，如果說家具行業(yè)“一次創(chuàng)業(yè)”成功靠的是“勤勞與機(jī)會”，那么我們可以給出這樣的一個定論：家具企業(yè)“二次發(fā)展”的成功，一定靠的是“學(xué)習(xí)與智慧”。

　　然而，中國家具行業(yè)的整體發(fā)展，仍然是良莠不齊的。隨著近幾年的“地產(chǎn)熱”現(xiàn)象，一些家具制造業(yè)與家具商業(yè)的大佬們，終于按捺不住內(nèi)心的浮躁與對財(cái)富的狂熱追求，投入在“跑馬圈地、攻城略地”的各項(xiàng)人力、財(cái)力、物力、精力等資源上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)初讓他們發(fā)家致富的本行——家具企業(yè)自身的投入。這就使得家具行業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的道路上，企業(yè)自身尚未得到武裝與提升，經(jīng)營方向與力點(diǎn)卻又發(fā)生了本質(zhì)性的偏移!

　　隨著國家的宏觀調(diào)控與監(jiān)控的力度不斷地加大，“零地價(jià)”不再是各地縣大老爺們的“專屬權(quán)”了。除了地方政府的重視程度與產(chǎn)業(yè)政策支持外，國內(nèi)家具產(chǎn)業(yè)格局基本成型。家具企業(yè)的大佬們在沒有油水可撈的同時愕然回首：企業(yè)自身的問題與困惑日益增多、終端市場不斷萎縮，企業(yè)內(nèi)部人心渙散……。究其因，陳國興老師總結(jié)有以下幾點(diǎn)：

　　其一，胸懷決定格局、觀念決定未來

　　我們常說“看一個人的胸懷與觀念，就能夠知道這個人能夠走的多遠(yuǎn)與多久”!因此，對于有胸懷與良好觀念的企業(yè)來說，他們往往是擅長建立企業(yè)的系統(tǒng)經(jīng)營管理能力、善于整合行業(yè)專業(yè)資源與借勢發(fā)展。他們的眼光會看得更遠(yuǎn)，因此格局更大、發(fā)展空間也更大;所以他們早已經(jīng)成為了區(qū)域的大型家具企業(yè)集團(tuán)或上市公司了(如掌上明珠、全友、雙虎等龍頭家具企業(yè))。而抱有“眼前利益高于一切”思維觀念的老板們來說，他們往往把外部給予的機(jī)會當(dāng)“運(yùn)氣”、把外部給予的誠信來“透支”使用;他們的共同特征是“沒有系統(tǒng)經(jīng)營管理能力、不善于整合專業(yè)資源”。雖然在機(jī)會中也能跟著賺點(diǎn)小錢，然而這樣的風(fēng)光已經(jīng)不復(fù)存在!到現(xiàn)在，這些家具企業(yè)雖然有10~20年的歷史了，至今仍沒有成長起來;他們夾雜在大型與小型家具企業(yè)中間，只能在隨波逐流中而任憑風(fēng)雨飄搖……。

　　其二：企業(yè)專業(yè)經(jīng)營管理能力較弱

　　大多數(shù)的家具企業(yè)都是從家族作坊發(fā)展起來的，從業(yè)人員的文化水平、綜合素質(zhì)和專業(yè)經(jīng)營管理能力其實(shí)并不高。這些家具企業(yè)的成長，并非是經(jīng)營管理能力的提升而成長;而是隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，是由于初級需求不斷膨脹的拉動關(guān)系，讓這些中小型家具企業(yè)得以發(fā)展起來的。包括近幾年的工業(yè)與商業(yè)地產(chǎn)等投機(jī)行為，拉動了企業(yè)的盈利性收入增長。這就造成了國內(nèi)大多數(shù)中小型家具企業(yè)在自己沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有近期和中長期的經(jīng)營目標(biāo)，甚至還沒有搞清楚自己的企業(yè)發(fā)展方向時，就已被市場與企業(yè)的投資收益推著向前發(fā)展了。陳國興老師提出“根基薄弱”，是這類企業(yè)二次發(fā)展過程中的“核心問題”。

　　其三：“渠道變革”不斷引發(fā)家具制造業(yè)的陣痛

　　原有的批發(fā)、專賣、多級代理等混合渠道模式，隨著大型賣場和連鎖商業(yè)的不斷出現(xiàn)，打破了“這邊風(fēng)景獨(dú)好”的市場格局。國內(nèi)大多數(shù)家具企業(yè)代理商與制造商之間的關(guān)系，本質(zhì)上是以“產(chǎn)品差價(jià)”為基礎(chǔ)的“產(chǎn)品買賣”關(guān)系，而并非真正以“商業(yè)品牌”為紐帶的廠商合作關(guān)系。很多賣場的定位與形象不清晰;店面管理較為混亂;產(chǎn)品、飾品、燈光等展示不規(guī)范;導(dǎo)購人員素質(zhì)和員工服務(wù)水平低下;店員激勵機(jī)制不明確等等現(xiàn)象普遍存在。同時，每年跨區(qū)、高頻率的家具行業(yè)展會，也推動了國內(nèi)渠道商們的多變性與搏弈能力，使得國內(nèi)家具制造商們無所適從。一些競爭品牌廠家之間為了挖對手的經(jīng)銷商或代理商，不惜犧牲有限的利潤，甚至虧損也要將市場爭取過來。殊不知這樣一來，又會引發(fā)新一輪的商品價(jià)格戰(zhàn)爭，從而也就更加加快了一些家具制造商的死亡。

　　其四：高素質(zhì)人才匱乏和人力成本提高，對家具企業(yè)的影響是至關(guān)重要的

　　正因?yàn)榧揖咂髽I(yè)面臨著重重壓力，所以導(dǎo)致了企業(yè)在人才的運(yùn)用上，往往傾向于殺雞取卵式的用人方式;“急功近利”，正是這類企業(yè)典型而又迫于無奈的用人特征。有的家具企業(yè)老板們也“積極地”尋求與咨詢公司的接觸，目的就是想要套取一些思路或資料來“借鑒”。他們往往云里霧里地一番道聽途說后，自以為弄懂、聽到真諦可以自己操作了，放下了合作的機(jī)會去“閉門造車”。殊不知這樣?xùn)|拼西湊的東西，是成不了一個企業(yè)的經(jīng)營思想、模式與體系的，最終還是沒有運(yùn)用價(jià)值并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。陳國興老師還說了隨著家具產(chǎn)業(yè)化升級與社會化分工越來越細(xì)，現(xiàn)代家居企業(yè)如何整合家具行業(yè)專業(yè)的智力資源、讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才是“借智借力、跨越發(fā)展”之根本出路!

　　那么，作為家具企業(yè)老板，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，我們要想讓企業(yè)不斷地做強(qiáng)與做大、實(shí)現(xiàn)更多的社會價(jià)值與責(zé)任，我們就必須要重新放開自己的胸懷與格局，從當(dāng)前的“小老板”蛻變成“企業(yè)家”角色，完成一次自我的重新定位。也只有從行為上真正變革，才能使企業(yè)“人聚、財(cái)聚、事業(yè)聚”，使企業(yè)基業(yè)常青并最終成為百年品牌!

　　揭開國內(nèi)家具企業(yè)虛偽的面紗與所謂的面子和尊嚴(yán)，從本質(zhì)上講老板個人的道德水準(zhǔn)，已經(jīng)決定了這個企業(yè)的命運(yùn);而一個企業(yè)如果沒有高度的社會責(zé)任感與誠信，是不可能成就什么千秋大業(yè)的!我們不妨審視一下自己的企業(yè)內(nèi)部各層級員工與外部客戶，假如“洗牌”再次來臨時，你是否到了“人散、財(cái)散、事業(yè)散”的時候呢?!

　　那么，如何快速地從家族的粗放式經(jīng)營過渡到現(xiàn)代化的管理?如何在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上予以明晰、規(guī)范法人治理機(jī)構(gòu)，讓更多的職業(yè)經(jīng)理人參與其中共同使企業(yè)做強(qiáng)、做大?如何從系統(tǒng)上去平衡并從動態(tài)上去規(guī)范企業(yè)的人、事、物?這些不再是機(jī)會與運(yùn)氣就可以完成的，這不但是我們家具行業(yè)老板們在轉(zhuǎn)型升級中所面臨的挑戰(zhàn)性課題，也是擺在這些企業(yè)當(dāng)前能否繼以生存的首要任務(wù)!