最近，某公司的總經理碰上了一件煩心事。因為有員工反映映公司的管理過于僵化，對員工的關心程度不夠，所以他決定在公司推行性化管理。不料推行人性化管理后，眾多員工開始消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象也多了起來。細問之下，我們發(fā)現(xiàn)，原來這位總經理對于人性化管理的理解就是認為對員工好，員工就會盡心盡力做事，上下班不用打卡，工作任務的完成量由員工自己提出，就算完不成也沒關系。對此，這位總經理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算不錯了，有這么寬松的管理環(huán)境員工為何還不好好珍惜呢？再說，我們公司的員工學歷都是大學本科以上，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最基本的制度不用說，大家應該都會遵守，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢？
    究竟該如何實行人性化管理？在這樣的難題面前，這位總經理顯得困惑又無助。如果你是他，你將如何面對這種局面？
    從該案例中，我們知道，這位總經理很明顯陷入了三個誤區(qū)。
    誤區(qū)之一：員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理≠寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個定語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這好比卓別林演的擰螺絲帽的工人。他存在的意義就是天天去擰機器上的螺絲帽，沒有喇自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長處的地方。但是人性化管理的企業(yè)不同，它會考慮到這部機器的保養(yǎng)問題、升級問題，會從公司和章個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提下，充分尊重每一個人 ：的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)更大的潛能。
    誤區(qū)之二：員工自定任務的誤區(qū)。不論管理的手法如何變，最終目的都是為了企業(yè)利益，如果一味地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的式利益，那就本末倒置了。不劃出合理的目標值下限，讓員工自行來完成，那人的劣根性十有八九讓人們選擇較低的工作量。
    誤區(qū)之三：以為表現(xiàn)好的人員去哪里都會很出色。美國科學家曾經做過一個試驗，把一群猴子關在籠子里，上面放著一串香蕉和一只水龍頭，只要動了那串香蕉，水龍頭就會噴水。開始的時候，猴子們都不知道，當有猴子去拿香蕉的時候，所有的猴子都被水淋到了。如此反復一段時間后，那群猴子形成一個規(guī)則，只要哪只猴子去碰香、蕉，它就會遭到其他猴子的痛打，接著所有的猴子都不去碰那串香蕉了。之后科學家又放入一只新猴子，新的猴子興奮地去接觸香蕉，遭到了其他猴子的痛打?？墒牵@只新猴子并不知道被痛打的原因，它只記住了不能碰香蕉，碰了就會挨揍。接著，科學家漸漸地撤出老猴子，換入新的成員，它們同樣不敢去碰香蕉，誰碰香蕉就打誰。葛就這樣，這個理念形成了鐵一般的規(guī)則，在猴子群中一直流傳下去。雖那個水龍頭很久沒有出過水了，但這就是環(huán)境的影響力。
    每個公司都有自己的氛圍和非制度約束，即企業(yè)文化。人們們在這種言傳身教的文化中，學會該做什么不做什么，相反，到了其他么公司—就失去了這種約束，人的行為就會隨著新企業(yè)的文化而改變。這塞種改變與員工素質、出身都沒太大關系。唯一有小小幫助的是，基本—上大型企業(yè)在管理手法上都有類似的東西，較高的素質和相似企業(yè)的：；真工作經歷可以使人在心理和生理上較容易地去接受規(guī)范化的管理。但三是能否實施一套人性化管理，前提是企業(yè)有一套行之有效的完善制度。
    總之，人性化管理就是讓員工在不自由的狀態(tài)中感覺到一定量的自由。但是中國很多企業(yè)無法做到真正意義上的人性化管理，因為在宴己的企業(yè)制度漏洞百出的大前提下，又如何能夠保證人性化管理的實施？