根據(jù)我們的了解，有些新生代員工之所以會在短時間內(nèi)離職，是因為他們在入職一段時間后，還不清楚自己到底要做什么，有事找誰，這讓他們對公司和工作感到迷茫。如果是基于這方面的原因而離職，公司就要做人職引導(dǎo)，幫助新生代員工順利完成角色轉(zhuǎn)換。
    要做到這一點，管理者首先要幫助新生代員工在入職之際就理清公司內(nèi)部人際關(guān)系。他的直接領(lǐng)導(dǎo)者是誰？平時誰給他派活？誰又將在未來的工作中當(dāng)他的導(dǎo)師？其次，厘定崗位職責(zé)。清晰明確地告知他的工作是做什么？怎么做？做到何種程度？如果達(dá)不到要求又該怎樣？如果做到了將受到什么褒獎？像杜拉拉第一天上班，公司的人事專員就詳細(xì)地向她介紹了她所在崗位的具體工作職責(zé)及直接上司、工流程、規(guī)章制度、員工福利等。只有充分掌握了這些基本信息，新員工才能做好“崗前準(zhǔn)備”。這樣他們也不至于因為沒進(jìn)入角色而迷茫，最終引發(fā)跳槽。
    幫助員工銷定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
    依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而與物質(zhì)手段相比，它對人才會產(chǎn)生更大的激勵作用。美國的惠普公司匯集著大量素質(zhì)優(yōu)秀、訓(xùn)練有素的科技人才，他們是企業(yè)發(fā)展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富?；萜詹粌H有豐厚的物質(zhì)待遇，而且還幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向這些員工提供良好的成長和發(fā)展機會。所以惠普才能更好地吸引、激勵并留住這些高級人才。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業(yè)生說，在她的公司，企業(yè)會幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年、五年甚至二十年的未來。
    成功的企業(yè)，其人才戰(zhàn)略似乎都有共同之處。美國微軟人力資源部制定“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗。德國西門子150多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，幫助員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同樣是西門子成功的重要因素之一。
    企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是中小企業(yè)優(yōu)秀員工流失的重要原因。目前，我國很多中小企業(yè)沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀員工無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。因此，為了留住優(yōu)秀員工，謀求企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，我們應(yīng)該借鑒這些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗。