8090后員工管理教練張高睿分享管理要“量體裁衣”。傳統(tǒng)僵化式的管理模式儼然已不適應如今多變的社會和思維方式更加活躍的80、90后員工。中國企業(yè)的管理方式，必須從強調(diào)權(quán)威的家長式管理向強調(diào)真誠的兄長式領導轉(zhuǎn)變，  “要領導不要管理”將成為未來的發(fā)展方向。要找到真正適合80、90后的管理方式，首先要真正了解他們的需要，并且有一顆包容理解的心。針對不同類型的員工特點，制定不同的管理策略。如一些企業(yè)把營銷策劃、前期部門和施工管理技術(shù)類崗位安排80、90后員工去做，因為這類工作的時間比較靈活，自由度也比較大，可以滿足80、90后員工想少受約束、對外溝通以及展示個人能力等需求。其次讓員工參與管理，體會到管理的樂趣，并且搭建無障礙溝通平臺。比如利用QQ、微博等進行信息交流發(fā)布與討論，這樣可以讓員工體會主人翁的感覺。對80、90后員工不要通過規(guī)章制度進行強制約束，而是要找準企業(yè)和員工價值觀的契合點，利用企業(yè)文化這種“黏合劑”把員工緊緊地團結(jié)在一起。


8090后員工管理教練張高睿分享之前熱播的電視劇《婆婆來了》，相信部分讀者已有收看。該劇講述了一對80后大學情侶王傳志與何琳的學習、戀愛、就業(yè)、婚姻、家庭等。劇中我們看到，一位50后的單身母親含辛茹若將兒子王傳志送進大學，進城后卻與80后兒媳何琳難以處好婆媳關(guān)系，以致互不相讓。婆婆認為兒媳貪圖享受，看不起鄉(xiāng)下人，愛花錢，要求何琳節(jié)約。而何琳呢？則認為婆婆太愛嘮叨，過于吝嗇，洗菜都不能多用水，一心向著何家人……其實兩人都不錯，但為什么婆媳關(guān)系這么難處呢？說到底，還是思維模式差異太大，婆婆用20世紀六七十年代的舊思維模式要求兒媳，兒媳則用新的思維模式“改造”婆婆，希望婆婆融入城市生活，接受新世紀的消費觀。結(jié)果，她們誰也說服不了誰，誰也改變不了誰。這就是新舊思維模式的差壽。


8090后員工管理教練張高睿分享在工業(yè)化、市場化和城市化加速推進的時代大背景下，深圳富士康集團員工墜樓事件所引發(fā)的震動，特別是帶給人們的思考，已遠遠超越了事、眼下，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營方式已經(jīng)成為了大多數(shù)企業(yè)的自覺行動，但轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理方式卻尚未被所有的企業(yè)重視。轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理方式是要把員工尤其是年輕的80、90后員工真正當成自己人來對待，而不是只當成一個勞動的機器。據(jù)反映，富士康公司在與員工簽署勞動合同、為員工購買各種保險、保障最低工資標準并按時支付工資、按規(guī)定給加班費等方面都做得比較好，但管理上的其他做法和制度則缺乏一種人文關(guān)愛。


彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“當前的社會變革不是一一場技術(shù)革命，也不是速度革1z：命，而是一場觀念和思維方式的革命?！苯?jīng)?？梢月牭?、看到這樣的現(xiàn)象：當成功的企業(yè)面對市場環(huán)境的巨大變化時，它們常常麻木而且遲鈍；面對以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新戰(zhàn)略武裝起來的競爭者時，它們往往無力自衛(wèi)，這令人費解而又疑惑。
為何成功的企業(yè)會走向衰敗呢？經(jīng)常有人認為問題在于麻痹大意，面對商業(yè)環(huán)境的迅速變化，企業(yè)無力反應，只好束手就擒。但是這一解釋不符合現(xiàn)實，在研究那些一度繁榮又在環(huán)境變遷中奮斗的企業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)能夠表明其麻痹大意的證據(jù)很少。而恰恰相反，面對困境的企業(yè)管理者們總是很早就意識到威脅，并迅速做出積極反應，盡管這樣做了，但企業(yè)仍然步履維艱。


8090后員工管理教練張高睿分享真正的問題在于，面對困窘，企業(yè)就像一個殺毒軟件，沒有升級自己的程序，企業(yè)的餐哩者沉醉于過去創(chuàng)造成功業(yè)績的管理模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動，就像挖洞，他們所做的僅僅是挖得再深一，制度往往會僵化。企業(yè)獲得成功的新思想有時會被一種沉醉于現(xiàn)狀的僵化思想所取代，當企業(yè)面對的市場環(huán)境發(fā)生變化時，過去的成功模式反而會束縛企業(yè)的進步。1因此，企業(yè)過去取得的成績，往往成為今后進步的成功的管理者不要急于問“我們應該做什么？”


8090后員工管理教練張高睿分享麥當勞就是這樣一個例子。企業(yè)管理方式的僵化使自己對變化的市場反應遲鈍。在20世紀90年代早期，這家快餐業(yè)巨人的經(jīng)營手冊有750頁之厚，其規(guī)定具體到每一家餐廳經(jīng)營的每一個方面。多少年來，麥當勞一直重視使工作過程標準化，一切活動均由總部下達指令。這使得麥當勞發(fā)展出一種成功的模式，從一個市場發(fā)展到另一個市場，確保一致性和高效率以吸引顧客并擊敗對手。


然而到20世紀90年代，麥當勞顯得墨守成規(guī)了。消費者希望吃到有特色的食品和更為健康的食品，競爭者通過提供新的飲食品種來適應這種消費者口味的變化。然而麥當勞對變化反應緩慢。它歷史上的優(yōu)勢一一門心思重視改進大規(guī)模生產(chǎn)變成了它的弱點。由于飲食品種的改變要得到總部許可，麥當勞就抑制了創(chuàng)新，拖延了行動。直到后來，企業(yè)改變了這種舊的管理模式，才有所起色。


8090后員工管理教練張高睿分享目前，有許多企業(yè)普遍對管理變革存在著認識誤區(qū)和困惑。多數(shù)企業(yè)認為，有了問題才需要進行管理變革，更多的人則是把管理變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境做出快速反應，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。因此，每個企業(yè)，不論其效益是否顯著，是否在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地做出變革。


因此，身為管理者，必須有勇氣改變自己的思維，嘗試打破自己以往的經(jīng)驗。環(huán)境不同了，條件也發(fā)生了變化，經(jīng)驗也有落伍的可能。這個時候，管理者必須有勇氣跳出以往的經(jīng)驗形成的理念桎梏。


這個道理對于國內(nèi)企業(yè)的管理者來說更為重要。加入WTO給中國帶來了巨大的發(fā)展機遇，它加速了中國企業(yè)的成長與成熟，增強了企業(yè)的競爭意識，縮短了企業(yè)與世界的差距，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。WTO規(guī)則中的國民待遇原則，要求賦予國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)平等的國民待遇，這為解決中國企業(yè)特別是非國有企業(yè)的非平等待遇問題帶來了重要契機，中國企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境不公平、秩序不規(guī)范等現(xiàn)象可望得到扭轉(zhuǎn)，從而提高自己的競爭力。


8090后員工管理教練張高睿分享在汶種大形勢下，國內(nèi)的企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，必須要定義好自己的角色，培養(yǎng)新的理念，學習世界先進企業(yè)的管理方法。目標要與世界接軌，制定國際化標準的經(jīng)營戰(zhàn)略。同時，要從企業(yè)自身出發(fā)，進行文化、制度、機制等多方面創(chuàng)新，改變舊的管理理念和方式。這其中包括以下兩方面：
第一，理念的轉(zhuǎn)變。加入YVTO，是挑戰(zhàn)也是機遇，要把目光放得長遠而且實際，從以前的小市場、單一的產(chǎn)品供給轉(zhuǎn)化為市場的多元化、產(chǎn)品的多樣化，培養(yǎng)全球化的思維，增強品牌意識，自覺地將企業(yè)融入國際競爭的大環(huán)境中。  


第二，管理方式的改變。中國的企業(yè)在國際競爭中要想贏得先機，從而在競爭中爭取主動，只依靠國家政策的改善和機制的改變是遠遠不夠的。增強企業(yè)競爭能力，從自身內(nèi)部提高自己的軟實力，也是必不可少的。這其中主要是對管理模式的改變。


新的時代，新的變化，新的機遇。管理模式要改革，要發(fā)展，更要創(chuàng)新。改善管理模式在于科學正確地管理工作，在于不改變企業(yè)本質(zhì)、不改變企業(yè)效益、不改變企業(yè)宗旨的基礎上實現(xiàn)創(chuàng)新。