教練技術(shù)張高睿老師分享桌電器集團(tuán)公司的廣州分公司，一年前曾經(jīng)面向社會(huì)招聘了一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理管理理論豐富，并有多年市場(chǎng)開拓經(jīng)驗(yàn)，在面試過程中深得集團(tuán)高層贊許。但一年多了，此人在工作中的表現(xiàn)和在面試中相比簡(jiǎn)直判若兩人，加上管理和協(xié)調(diào)能力較差，導(dǎo)致廣州分公司人心渙散，內(nèi)耗嚴(yán)重，銷售業(yè)績(jī)連連滑坡。眼見新一年的銷售旺季到來(lái)，如果再這樣下去，公司將最終失去整個(gè)廣州市場(chǎng)。于是，決定解聘此人，再度面向社會(huì)公開招聘廣州分公司總經(jīng)理。但令集團(tuán)高層擔(dān)心的是此次招聘是否會(huì)再出現(xiàn)一年前的結(jié)果，再聘來(lái)一個(gè)“說(shuō)”和“做”相差甚遠(yuǎn)的人。


為什么招聘時(shí)出彩的“人才”到使用時(shí)總是啞火呢？也就是“招聘失真”呢？有沒有一種既“短平快”，又可以考察應(yīng)聘者真實(shí)行為表現(xiàn)才測(cè)評(píng)方法呢？我們一起看一一下。


教練技術(shù)張高睿老師分享被譽(yù)為“全球第一CEO”的通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇先生曾經(jīng)把他的員工分為三類：第一類是既能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值又符合企業(yè)的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人，對(duì)于這樣的員工，要提拔重用；第二類是目前不能為介、渺創(chuàng)造價(jià)值，但其思維方式、價(jià)值觀符合企業(yè)的文化精神、值標(biāo)準(zhǔn)的人，對(duì)于這樣的員工，要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，為其創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)；三類是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人，但其思維方式、價(jià)值觀卻不符合企業(yè)的艾化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于他們，開除掉：


教練技術(shù)張高睿老師分享求第—CEO的話絕非危言聳聽，實(shí)在是肺腑之言，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早會(huì)成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個(gè)人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。如何使能力有別、心態(tài)各異、千差萬(wàn)別的一批人組成團(tuán)隊(duì)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗，i是每個(gè)管理者不可回避的問題。企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的形成，需要有理念的融合，如果企業(yè)僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與企業(yè)的聯(lián)姻是不會(huì)長(zhǎng)久的。只有理念共鳴，才能合作至遠(yuǎn)．降低流失率。因此，對(duì)應(yīng)聘者的團(tuán)趴精神和價(jià)值觀的考察可作為一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。


教練技術(shù)張高睿老師分享“物以類聚，人以群分”，文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)。如果員工與企業(yè)的文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會(huì)失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許已經(jīng)給人才很優(yōu)厚的待遇，或?yàn)榕囵B(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀槐阅阌诓活櫍x你而去，想一想吧，是否忽略了預(yù)先應(yīng)做點(diǎn)什么呢？著名人力資源管理學(xué)家德斯勒說(shuō)：“那些員工有較強(qiáng)獻(xiàn)身精神的企業(yè)都很明白，培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的工作不是在員工被雇用之后才開始的，而是在他們被+、摩用之前就開始了。因此，。具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對(duì)待它們所要雇用的人。從一開始就執(zhí)行‘以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇用’的策略。它們力圖獲得對(duì)每個(gè)被甄選對(duì)象的整體感覺，甚至包括他們的素質(zhì)和價(jià)值如何，所以企業(yè)設(shè)計(jì)了許多員工篩選方法，比如精心組織的面談等，來(lái)確定求職者的價(jià)值觀同企業(yè)的價(jià)值觀體系是否一致?！?br />

教練技術(shù)張高睿老師分享企業(yè)招聘員工，對(duì)優(yōu)秀的要求是相對(duì)的，對(duì)適合的要求是絕對(duì)的．拖言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價(jià)值觀念，形成了各自的“水土”，根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格，就；《》汐推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)、特性，然后以此為指導(dǎo)來(lái)考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。制作游戲軟件公司的管理風(fēng)格是寬松自由、強(qiáng)調(diào)技杏和思維突破，這樣員工們才能發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，制作出既好玩又優(yōu)秀的游戲。法國(guó)育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：  “在育碧，工。終就是樂趣?！丙湲?dāng)勞快餐連鎖店的風(fēng)格和文化是運(yùn)營(yíng)程序嚴(yán)密、循規(guī)蹈矩，這樣每個(gè)店的員工才能嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標(biāo)準(zhǔn)、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞，具有想象力和創(chuàng)造力的人在這里可能會(huì)“水土不服”。而一些管理咨詢公司會(huì)十分注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個(gè)十分內(nèi)向的人會(huì)覺得這里的工作非常“煩”。英特爾聘人的首要條件就是對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，客戶第一、自律、質(zhì)量、創(chuàng)新、工作開心、看重結(jié)果，是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神，也是英特爾的凝聚力之所在。


教練技術(shù)張高睿老師分享適合的就是最好的。文化與價(jià)值觀的認(rèn)同是員工招聘的首要條件。許多招募失敗的原因就是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于某職位要求應(yīng)聘者能做什么及不能撇什么并不十分清楚，也許僅僅只是因?yàn)檎衅刚呦矚g求職者會(huì)面和打招呼的方式，或者是因?yàn)樗麄儽容^欣賞求職者的教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷，但是并沒有根據(jù)已經(jīng)確定的勝任條件而進(jìn)行全面考察，結(jié)果基于錯(cuò)誤的因素做出聘用的決定。


教練技術(shù)張高睿老師分享組織文化是以組織歷史上形成的價(jià)值觀為核心，以管理體系所規(guī)范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質(zhì)文化的總和。從這個(gè)意義上講，組織文化具有影響和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工思想和行為的作用，引導(dǎo)人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達(dá)到組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源部門門要通過對(duì)人才的招募、甄選、上崗培訓(xùn)等，將組織文化的核心價(jià)值觀滲透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，隨著組織的發(fā)展，還要不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，使組織文化的發(fā)展跟上社會(huì)的進(jìn)步，吸納和留住時(shí)代前沿的人才。


教練技術(shù)張高睿老師分享選拔人才要注重實(shí)效。北京一大型綜合醫(yī)院內(nèi)科招聘來(lái)一名某高等學(xué)府的博士生，并委以重任。在實(shí)際工作中，此博士卻能力一般，于是只好讓其當(dāng)一名普誦夫妻。角音十幾個(gè)住院病人的治療。過了一段時(shí)間，患者卻反映此大夫業(yè)務(wù)平平，對(duì)有些“久病成醫(yī)”者都能解決的問題卻處理不當(dāng)。醫(yī)院沒有辦法，只好讓其去放射科專門看片子。


教練技術(shù)張高睿老師分享這只是此類事件中的一例，但卻說(shuō)明選拔人才不能教條，要注重實(shí)效，否則對(duì)用人單位、被聘人自己都可能造成不良影響。


市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了人才，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得最后的勝利。因此，企業(yè)在選拔人才時(shí)最重要的一點(diǎn)，是要看被選者有沒有實(shí)際工作能力，即重實(shí)效，而避免被某些表面的永四所述忌。塔如，．，有些企業(yè)一方面抱怨人才難求，另一方面在選拔人才時(shí)又故意抬高門檻，對(duì)80、90后求職者的學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷等極為重視，忽視實(shí)際能力，從而致使某些條件雖不符合招聘要求，但有一技之長(zhǎng)、有一定能力的人才被拒。于用人單位門外。


們這里所說(shuō)的注重實(shí)效可從以下幾個(gè)方面達(dá)到。


]．勝任力


教練技術(shù)張高睿老師分享有關(guān)研究顯示，許多從事相同工作的人，即使他們擁有相同的教育背暑和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在工作效率上也會(huì)存在很大的差異，一個(gè)優(yōu)秀員工的產(chǎn)出可能會(huì)比普通員工高出20倍。很多企業(yè)都在問，有沒有更有效的方法能幫助他們找到優(yōu)秀的高產(chǎn)能的員工呢？在第四屆人力資本論壇上，來(lái)自美國(guó)賓夕法尼亞州立大學(xué)的一位教授帶來(lái)了他的答案：勝任力。


那么，什么是“勝任力”呢？到目前為止，不同的研究者對(duì)勝任力一詞的含義存在不同的看法。它一般用來(lái)描述完成某一項(xiàng)工作所需具備的力，博亞特茲把它定義為：  “一種工作能力，一個(gè)人為有效、夠色地完成某項(xiàng)工作而必須具備的基本特征。”有的研究者在工作能力分析中考察了工作所需的多種品質(zhì)特征，包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和行為等。這個(gè)分析為以后的研究提供了一個(gè)方向，其主要關(guān)注工作者表現(xiàn)出的行為特征。另外有的學(xué)者建議區(qū)分“相關(guān)行為”和“績(jī)效相關(guān)行為”。相關(guān)行為是指某一崗位工作者所采取的行為，而績(jī)效相關(guān)行為是指崗位工作者所采取的且與優(yōu)秀工作績(jī)效相聯(lián)系的行為。


據(jù)了解，不少中國(guó)企業(yè)已經(jīng)接觸到了這個(gè)人力資源管理的術(shù)語(yǔ)，更有企業(yè)早已建立了自己企業(yè)的勝任力模型，并在逐步推行實(shí)施。據(jù)Rothwe教授介紹，企業(yè)對(duì)某個(gè)崗位、某個(gè)群體的工作勝任力進(jìn)行敘述性描述而確認(rèn)出的結(jié)果可以被稱為勝任力模型，而勝任力模型則完全有可能取代以往的工作描述而成為所有人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，這一模型的應(yīng)用將大大提高企業(yè)招聘、雇用、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)和提升方面的效率。


長(zhǎng)期以來(lái)，工作描述和丁作說(shuō)明書是作為企業(yè)所有人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)存在的，但由于傳統(tǒng)的工作描述只著重于描述工作本身，而勝任力模型則更重視人而不是工作、更注重結(jié)果而不是工作內(nèi)容，因此它相比工作描述將會(huì)有更明顯的優(yōu)點(diǎn)。  ：


針對(duì)企業(yè)的招聘活動(dòng)來(lái)講，企業(yè)傳統(tǒng)的招聘是根據(jù)崗位空缺去尋找那，些能完成這項(xiàng)工作的人，而如果在招聘中運(yùn)用勝任力模型，企業(yè)就可以在相同崗位上尋找出內(nèi)部最有效率的員工，并從他們身上找出一些共同的特質(zhì)，然后以此作為招聘的目標(biāo)和篩選標(biāo)準(zhǔn)，這樣企業(yè)尋求到的人選無(wú)疑會(huì)更切合需求。同樣，在人員甄選中，運(yùn)用勝任力模型也可以帶來(lái)更有效的結(jié)果，現(xiàn)在的企業(yè)在進(jìn)行人員甄選時(shí)，一般是根據(jù)崗位職責(zé)、工作要求來(lái)設(shè)立面試題目，根據(jù)他們的能力、經(jīng)驗(yàn)一一進(jìn)行評(píng)估從而找到合適的人，而Rothwe教授告訴我們，在甄選時(shí)應(yīng)用勝任力模型，企業(yè)就可以首先找出那些最優(yōu)秀、效率最高的模范員工，然后從應(yīng)聘者中尋找與模范員工有著、類似特質(zhì)的人，按照他們與模范員工匹配程度的高低進(jìn)行選擇、淘汰，這樣既保證人選的可靠性，也體現(xiàn)出甄選過程和標(biāo)準(zhǔn)的客觀、公平。


2穩(wěn)詹樓


教練技術(shù)張高睿老師分享企業(yè)在招聘人才時(shí)，越來(lái)越注重能力和穩(wěn)定性并重。只有能力而穩(wěn)定性差，則容易跳槽或作出其他不利于企業(yè)的事情；穩(wěn)定性高而工作能力低下，相當(dāng)于給企業(yè)增加了負(fù)擔(dān)。因此，加強(qiáng)新生代員工的穩(wěn)定性迫在眉睫。但加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性不是在員工已經(jīng)出現(xiàn)了問題的時(shí)候才著手，而是應(yīng)該從員工招聘的時(shí)候就開始，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)而長(zhǎng)期的過程，原因有兩方面：一是因?yàn)橛绊憜T工的穩(wěn)定性因素復(fù)雜多樣；二是員工自身的條件以及心理素質(zhì)也在不斷變化，所以這就決定了提高企業(yè)員工穩(wěn)定性絕非一蹴而就的事情。




在招聘期，重點(diǎn)是要過濾掉一批顯然不會(huì)在企業(yè)長(zhǎng)期待下去的應(yīng)聘者。但是，企業(yè)在招聘時(shí)，卻往往并不知道怎樣去判斷一個(gè)人的穩(wěn)定性的、。高低。判斷一個(gè)員工的穩(wěn)定性當(dāng)然可以從其行為特征出發(fā)，但同時(shí)我們也、。可以從其心理特征人手，外在行為是心理驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。也就是說(shuō)，一個(gè)人i做事總有一定的動(dòng)機(jī)，雖然有時(shí)候自己也不知道動(dòng)機(jī)是什么。根據(jù)我們的研究，穩(wěn)定性與以下的心理特性有關(guān)。


(1)欲望。古話說(shuō)，  “知足常樂”。古人就已經(jīng)知道欲望與快樂的關(guān)系，欲望小，容易滿足，就容易快樂；反之，常不知足，則自尋煩惱。不管這句話有沒有道理，我們可以從中得到提示，即欲望對(duì)人的影響是很大的。所以，這樣認(rèn)為是符合邏輯的：欲望越大的人，穩(wěn)定性越差，越容易跳槽。欲望大了，常常產(chǎn)生不滿足感，為了滿足自己的欲望，途徑有二：一是努力工作，爭(zhēng)取多收入；二是跳槽，取得更高薪水的職位。一般情況下，跳槽的見效時(shí)間快，選擇后者當(dāng)然就不足為怪。所以說(shuō)，欲望太大的：人穩(wěn)定性墊


(2)攀比。無(wú)論怎么樣，外面的東西由于不熟悉，缺乏了解，所以總會(huì)產(chǎn)生比實(shí)際情況好的感覺。其實(shí)，這種感覺是毫無(wú)根據(jù)的。愛攀比的人，由于這種感覺而總覺得自己吃虧，自己可以得到更多，認(rèn)為“他人收入太高，我憑什么比他低，這很不公平”，所謂“人比人，氣死人”就是指這種現(xiàn)象。當(dāng)這種“氣死人”的心理達(dá)到一定強(qiáng)度時(shí)，必然會(huì)尋求跳槽豢。


(3)冒險(xiǎn)性。冒險(xiǎn)性強(qiáng)的人總喜歡嘗試新的東西，也就是俗話所說(shuō)的“喜新厭舊”。長(zhǎng)時(shí)間待在同一個(gè)工作崗位，不是冒險(xiǎn)性強(qiáng)的人所需要的，他們總是對(duì)不移瑯工作崗位充滿嘗試的沖動(dòng)，一旦約束這種沖動(dòng)的外部條件失去，他們就會(huì)馬上跳槽。所以說(shuō)，冒險(xiǎn)餡羅剛


(4)對(duì)外界評(píng)論的敏感性。一個(gè)人如果很在乎別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，有時(shí)候就成為不穩(wěn)定因素。比如一個(gè)人周圍的人總是說(shuō)自己現(xiàn)在的工作很差，收入很低，比不上其他人。那么，這個(gè)人為了出人頭地，就有可能以跳槽來(lái)尋求更佳的機(jī)會(huì)。


可以說(shuō)，從心理層次了解穩(wěn)定性的內(nèi)在因素，再輔以一定的測(cè)試手段，就能夠比較準(zhǔn)確地判斷一個(gè)應(yīng)聘者的穩(wěn)定性。


3．進(jìn)行有效提問


，姓潮過程中通過有效的提問，同樣可以找到適合的人才。但是，蒔多的管理人員在這一環(huán)節(jié)


某大型制藥企業(yè)要招聘一名高級(jí)營(yíng)銷員，某大區(qū)總經(jīng)理劉總親自擔(dān)任主考官，他向候選人問了以下三個(gè)問題。


(l)這個(gè)職位要帶領(lǐng)十幾個(gè)人的隊(duì)伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？


(2)你在團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)如何？因?yàn)檫@個(gè)職位需要處處交流、溝通，你覺得自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？


(3)這個(gè)職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作嗎？


應(yīng)聘者是這樣回答上述三個(gè)問題的：第一個(gè)問題，我管理人員的能力非常強(qiáng)；第二個(gè)問題，我的團(tuán)隊(duì)精神非常好；第三個(gè)問題，能適應(yīng)，非常．


而事實(shí)上—  對(duì)第一個(gè)問題來(lái)講，劉總難以判斷候選人的管理能力究競(jìng)?cè)绾?；第二個(gè)問題在劉總的明確暗示下，一般人都會(huì)說(shuō)我的團(tuán)隊(duì)精神很好；第三個(gè)問題在實(shí)際工作中，往往多數(shù)人都不喜歡出差，不喜歡被占用自己的業(yè)余時(shí)間。但是老總的問話方式直截了當(dāng)?shù)亟o予了暗示，使候選人必須說(shuō)“能適應(yīng)”。


由此可見，劉總面試提問中最大的問題就是錯(cuò)誤地采用了封閉式提問的方式，同時(shí)提問就暗含了答案，這也是許多管理者在進(jìn)行面試時(shí)常犯的錯(cuò)誤。讓我們重新來(lái)設(shè)計(jì)一下這些問題。


問題一：考察管理能力，我們把提問分為以下的具體問題。


(1)你在原來(lái)的公司工作時(shí)，有多少人向你匯報(bào)？你向誰(shuí)匯報(bào)？


(2)你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？請(qǐng)舉個(gè)例子好不好？


問題二：考察團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，我們可以這樣提問。


(1)營(yíng)銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時(shí)是怎么處理的？


(2)作為高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部-的溝通粉jcy o


問題三：關(guān)于出差問題可以這樣提問。


(1)以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長(zhǎng)時(shí)間出一次差？


(2)這種出差頻率影響到你的生活沒有？對(duì)這種出差頻率有什么，看法？


教練技術(shù)張高睿老師分享可以看出，重新設(shè)計(jì)的問題首先采用了開放式提問的方式，以讓應(yīng)聘者暢所欲言，并從中獲得更多的有效信息。例如：  “你的團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”這些都是開放式問題。應(yīng)聘者不可能用一兩句話就簡(jiǎn)單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例等。通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。同時(shí)面試提問還可以安排一些情景式、行為式的問題，如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)：性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰(shuí)？為什么？”越是具體詳細(xì)的事件性的問題，面試者越難以在回答問題時(shí)“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，就越能夠掌握面試者的真實(shí)能力情況。


教練技術(shù)張高睿老師分享面試的關(guān)鍵是有效發(fā)問。有經(jīng)驗(yàn)的面試官，會(huì)充分運(yùn)用有限的面試時(shí)間，有針對(duì)性地提問，筆者在授課中稱之為“漏斗式提問法”。問題類型包括：封閉式問題、開放式問題、引導(dǎo)式問題、行為式問題、情景式問題、動(dòng)機(jī)式問題、壓力式問題等。這些問題分別用在不同的招聘崗位和不同時(shí)間段，發(fā)問的目的也不盡相同。


有效的面試提問，關(guān)鍵在于讓面試者提供的言語(yǔ)信息如實(shí)反映實(shí)際情況，因此能引發(fā)面試者動(dòng)用自己的判斷力、分析力以及所掌握的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)回答提問，這才是高效的面試問穎


另外，為了增強(qiáng)面試的可信度和公平性，方便面試官操作和橫向?qū)Ρ?，建議招聘組織者采用半結(jié)構(gòu)化面試，既體現(xiàn)了面試的結(jié)構(gòu)性，也體現(xiàn)了面試的靈活性。


優(yōu)秀的人才在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都是供不應(yīng)求的，許多求賢若渴的企業(yè)對(duì)此采取的對(duì)策十分簡(jiǎn)單：增加工資。但事實(shí)上，單純地增加工資，只會(huì)招來(lái)越來(lái)越多編造簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者。


當(dāng)人才市場(chǎng)上的高需求帶來(lái)高報(bào)酬時(shí)，簡(jiǎn)單地提高工資只會(huì)使人性的弱點(diǎn)暴露無(wú)遺。那么，面對(duì)魚龍混雜的應(yīng)聘者，如何辨別良莠，如何挑選出真正的人才呢？


第一，開展背景調(diào)查。如果招聘的職位的確重要，就應(yīng)當(dāng)與應(yīng)聘者過去的同事、下屬及上司交談，以便全面了解應(yīng)聘者。但在與他們交談之前，一定要事先征得應(yīng)聘者的許可。當(dāng)然，背景調(diào)查有一定技巧，如果方法不當(dāng)，對(duì)方可能并不樂意配合你的背景調(diào)查。


另外，互聯(lián)網(wǎng)使現(xiàn)在的“復(fù)核工具”比以前先進(jìn)多了。從網(wǎng)上可以輕松獲得應(yīng)聘者的背景調(diào)查和信譽(yù)調(diào)查的有關(guān)資料。


第二，直截了當(dāng)。告訴應(yīng)聘者你打算核實(shí)所有資料。如果你有言在先，應(yīng)聘者惑肇三思而行。簡(jiǎn)歷上列出的重要項(xiàng)目要讓應(yīng)聘者解釋其來(lái)龍去脈，否則很難判斷應(yīng)聘者在其中的貢獻(xiàn)，尤其是涉及團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目時(shí)。舉個(gè)例子，如果有人說(shuō)他曾負(fù)責(zé)公司股票的上市事宜，就可以讓他說(shuō)說(shuō)公司上。帝酌諾細(xì)業(yè)一


第三，面試時(shí)要有專業(yè)人員在場(chǎng)。專業(yè)人員在場(chǎng)可以保證對(duì)應(yīng)聘者就某一特別領(lǐng)域提出具體問題。


第四，參觀企業(yè)。在剔除弄虛作假者之后，剩下的幾個(gè)合格候選人可能又使你莫衷一是，正可謂僧多粥少。當(dāng)候選人的名單已精選到最后兩三；位時(shí)，可建議候選人參觀企業(yè)，從中獲得誰(shuí)是最佳人選的“現(xiàn)場(chǎng)感覺”。自然這會(huì)有助于應(yīng)聘者了解企業(yè)的運(yùn)作，還可以為管理者帶來(lái)正規(guī)面試中無(wú)法得到的重要信息。在此過程中，候選人也可以親身接觸到將來(lái)的工作壞塘初翩直


需要提醒一點(diǎn)的是，不是真的要他們參觀，而是在參觀過程中觀察每一個(gè)候選人，并把候選人介紹給企業(yè)的上上下下


同時(shí)，可以向候選人介紹企業(yè)日常運(yùn)作中使用的各種技術(shù)，尤其是他們將要運(yùn)用的那些，聽聽他們的反饋。以前面試和簡(jiǎn)歷中他們所稱的對(duì)于企業(yè)或產(chǎn)品的了解，和他們現(xiàn)在的言行是否一致？可能有的候選人說(shuō)：“我看這個(gè)設(shè)備太臟了?！庇械恼f(shuō)：“如果清除掉鏈條上的油膩，這機(jī)器會(huì)跑得更快些?！蹦敲催@兩個(gè)人中，你更愿意與誰(shuí)在一起共事呢？


另外，還要注意候選人在提問時(shí)是否泰然自若。每家企業(yè)都有候選人不盡了解的技術(shù)或設(shè)備，看看候選人是否真的想方設(shè)法去了解將來(lái)可能的新環(huán)境？解決問題的高手多半會(huì)這么做。他們也不會(huì)介意提些簡(jiǎn)單的問題。在參觀的時(shí)候他們更多的是聆聽而非夸夸其談。


教練技術(shù)張高睿老師分享一個(gè)理想中的候選人，對(duì)他所見到的任何事都會(huì)全心投入，因?yàn)樗褙炞⒉⑶移谕私馊渴虑榈膩?lái)龍去脈。另外一些人對(duì)所見所聞似乎了如指掌，也沒有什么具體問題可提，對(duì)這樣的人得格外提防。